授權的終結？資訊科技與執行長

執行長（CEO）經常面對各種投資方案的輕重權衡問題。然而，在投資資訊科技這方面，決策內容在過去五年中已經產生相當大的轉變。曾經，無論是大型的資訊系統投資案或小型的軟體採購，高階主管都能夠依賴資訊部門的主管，來綜觀所從事行業的核心作業應用，並幫助執行長與線上經理做出決定。

執行長（CEO）經常面對各種投資方案的輕重權衡問題。然而，在投資資訊科技這方面，決策內容在過去五年中已經產生相當大的轉變。曾經，無論是大型的資訊系統投資案或小型的軟體採購，高階主管都能夠依賴資訊部門的主管，來綜觀所從事行業的核心作業應用，並幫助執行長與線上經理做出決定。今天，資訊科技已經滲透企業經營的大多數層面，從發展新產品到支援業務與服務，從提供市場情報到決策分析工具。對大型跨國企業而言，關鍵能力在於如何從許多不同體系中取得資訊、並普遍讓企業內部的員工能夠獲得資訊。許多觀察家相信，隨著「運用資訊科技獲取策略優勢」的機會不斷增加，執行長必須回過頭來檢視，自己需要補充哪些知識才能把這個資源（資訊科技）管理得更有效率。執行長應該對哪些資訊科技投資的責任予以授權？授權給誰？考慮投資於資訊科技的各種選擇時，究竟應該尋求什麼？如何學習必要的知識，以便提出關鍵性的問題？決策過程中，其他經理人如資訊長（CIO）、營運長（COO）....應該扮演哪一種角色？六位曾經與這些問題交手的專家，與我們分享他們的觀點：鮑伯．馬丁（Bob L. Martin）來自美國阿肯色州，是華爾商場國際公司（Wal-Mart International）總裁兼執行長、華爾商場門市（Wal-Mart Stores, Inc.）執行副總裁，也是華爾商場執行委員會的成員。一九八二年起曾任華爾商場資訊長。負責美國以外的利益和營運發展，包括華爾商場折扣店（Wal-Mart's Discount Stores）、華爾商場超級中心（Wal-Mart Super-centers）以及目前在八個國家營運中的山姆量販俱樂部（Sam's Wholesale Club）概念店。資訊科技的風險與企業經營的風險，愈來愈糾纏不清，因此，如何分辨兩者正是執行長的責任。執行長已經不能再將這些決定授權給資訊系統經理來處理。無論是華爾商場或其他公司，資訊科技幾乎已經與商業行為的每個層面密不可分。過去，我們運用資訊科技來處理商業上的核心作業（例如一般帳務）或處理關鍵資訊（例如銷售數據、庫存數據）....等，但是這些都還是在大型系統底下運作、且獨立於商業行為之外的輔助工具。今天，科技幾乎已經深入我們所作的每一件事，從客戶服務的每個層面、到為客戶量身定做專屬的商店規格、或是在整體商品策略與各個獨立市場間取得協調，以滿足不同客戶的喜好。隨著科技對各個商業層面的滲透，它也改變了華爾商場的工作方式。我們提供事業夥伴更多的資訊，以便讓他們的決策更貼近顧客，並加快對競爭情況的回應。任何一家像華爾商場那樣對員工大量授權、讓員工做更多決策的公司都瞭解，這種過程不僅涉及決策方式、時間、地點的改變，也必須面對相關風險的管理問題。我想執行長已經愈來愈瞭解，資訊科技決策對他們的生意與企業文化確實影響深遠，因此也愈來愈不放心讓別人替他做決定。在聽取別人提出與投資新科技有關的簡報時，我關注的焦點不僅是今天將投入多少財務資源，更試圖瞭解往後必須繼續投入哪些相關資源。科技的快速演變，不斷出現各種我們希望加以運用，以爭取商業優勢的機會。我們必須瞭解，投資在這一代的新技術，將能讓我們從下一代技術裡得到什麼？我也會深入瞭解，新科技是不是真的能夠符合預期使用者的需求？一般而言，新科技總是比我們目前的運用能力要更邁前幾步，因此主管也很難衡量它所造成的影響。如果十年前我們能夠更瞭解關於動態商業與組織的科技，我想今天我們一定能從當初的投資中有更多收穫。以我自己的經驗，運作得最理想的新科技，不僅要與商業行為密切配合，更要與人們思考、工作的方式密切配合。最後我們期待，對於新科技的投資能夠讓我們的生意、作業或組織更簡單，而不是更複雜。我要能夠清楚的看到，新科技具有簡化決策流程或是商品運送、倉儲、連絡供應商等活動的可能性。由於以上種種原因，我並不認為在電腦、或內部溝通方面還有哪些值得投資。我的意思是說，我們的重點已經從提供週報表、月報表的商業運作系統，轉移到能夠更快速提供更多資訊給事業夥伴的新科技。我們已經從商業行為的輔助系統轉移到，與我們事業夥伴的工作更密切相關的科技。至於今天的執行長從何瞭解科技對商業的影響？我發現提供新科技的廠商已經愈來愈能夠與一般的經理人溝通。過去，廠商總是派遣業務人員來拜訪我們，而他們唯一的目的就是要把新技術推銷出去。今天，大多數技術領先的廠商已經改以工程師或專案經理來取代過去的業務代表，他們希望能夠解決我們的問題，並且無論結果是否如預期，他們都願意負責。他們比過去的業務代表更商業導向，執行長可以參考他們的意見。資訊長的角色也已經比過去更吃重。能夠與執行長溝通、具有相同願景、並深入認識該產業的資訊長，才能夠協助執行長瞭解新科技對商業、組織的風險。金．貝其德（Gene Batchelder）自一九九四年起擔任美國德州休士頓G P M 天然氣和菲利浦天然氣公司（Phillip Gas Corporation）的資深副總裁、會計主管、出納主管和財務長。菲利浦天然氣是菲利浦石油公司的子公司。我對執行長的建議是：關於資訊科技方面的工作，應該交給比傳統資訊部主管更高階的經理人來執行。忽視資訊科技在刺激組織變革、重塑核心業務流程方面所扮演的角色，將造成任何企業都無法承擔的後果。你不能再將資訊科技方面的工作授權給幕僚單位來執行，反而應該將它視為整個事業中最重要的核心，必須由具備商務經驗、瞭解如何以「持續變動的競爭需求」為基礎來做決策的人執行。由於我的會計師背景，讓我在過去二十五年裡，有機會擔任資訊部門主管與高階經理人的工作。身為資訊部經理，我提供相當廣泛的資訊應用（決策資訊系統， executiveinformation system），接著並主持了主要的企業資訊中心與全球網路；最近，我也負責一個從事生產與配銷的子公司。現在，身為GPM 天然氣公司的財務長，我負責主導整個企業的事業與業務流程再造。這些角色讓我有機會瞭解，面對企業策略不明（僅短視地專注於降低成本）的狀況，而又必須提供產品與服務的資訊人員會有什麼樣的挫折，同時也瞭解，擔心資訊支出不斷增加，卻似乎無法專注於關鍵業務需求的線上經理人心中的掙扎。這些挫折與掙扎都不是新鮮事，自從六年前開始與資訊部門密切接觸以來，我就不斷聽到類似的怨言，來自我自己公司裡的經理以及我所認識的其他公司經理人。想要在組織裡有效管理資訊科技的執行長，必須注意並面對這些挫折，也就是說必須瞭解，資訊科技的遊戲規則已經改變，現在這個工作需要更高階的主管來領導。大多數公司會建立資訊部門來架構一套以大型電腦主機為核心的基礎設施。資訊經理以及所屬部門人員學習如何運作資訊中心，並提供集中處理（centralized processing）的機制。今天，商業界的速度要求現場、即時的資訊，使得提供通訊與分散運算（distributed computing）功能的網路系統日益重要。經理人也需要在不同業務之間交換資訊。新的需求也需要企業整合長久以來各自獨立的系統，將採購、生產方面的資訊與倉儲、運輸、銷售、客戶服務連成一線；同時也將整合後的商業系統與顧客、供應商連結起來。要將過去遺留下來的舊系統與新的分散運算科技整合起來，的確相當困難。一般而言，資訊專業人員並不具備必要的技術與管理技巧，來協助公司從舊系統轉移到新科技。更糟糕的是，所謂的資訊專業人員並沒有辦法將科技與企業所從事的業務整合起來。對於資訊科技的投資，愈來愈偏重於業務上的需要而非技術因素。今天企業界的考慮是「與其自己發展、為什麼不對外採購解決方案？」以及「除了對會計、人力資源的狹窄領域提供服務之外，資訊科技如何對整個業務的關鍵需求提供服務？」因為大多數資訊專業人員不知道如何提出這樣的問題，更不用說提供答案。我發現，無論在我自己的公司或其他公司，這種涉及資訊科技需求的變革，總經理才是主導者。大多數線上經理人早已經負責所有的線上工作。一九七○年代的企業普遍授權、並將最終責任轉移到線上經理人身上，一九八○年代的企業將人力資源管理的工作轉移給線上經理人，現在他們已經準備好承接資訊科技方面的工作。執行長必須協助引導下一階段的組織發展雛形。GPM 公司已經開始往這個方面發展。我們成立了一個跨部門小組，在某種程度上提供資訊科技作業的高階領導基礎。我們將這個小組視為整個公司的業務整合會議，小組成員包括工廠經理、現場作業經理與會計、資訊專業人員。執行長必須全力支持這個會議。目前，這個小組正在研擬一套協助我們轉移資訊科技方向的系統開發程序。我們討論的是整合企業整體業務的系統，而不是會計、決策支援、資訊作業等各自獨立的系統。我相信像這樣的小組，能夠協助企業解決複雜的資訊技術問題。甚至他們也許能夠管理所有的資訊作業。資訊經理、技術人員與線上經理人並肩作戰，能夠一起解決需要整合商業知識與技術能力的問題。機會一直存在，只是今天的科技使它成為可能。而「團隊」早就是在許多不同領域嘗試過、並證實為可行的管理方式。強納森．紐康姆（Jonathan Newcomb）是賽門舒斯特（Simon ＆ Schuster）總裁兼執行長。賽門舒斯特是全球最大教育、電腦和英語書籍出版商。在他位居執行長的時候，將賽門舒斯特重新定位為全方位、科技化的多媒體全球出版商，並成為世界最多產互動型態的出版商之一。身為賽門舒斯特的執行長，我必須瞭解資訊科技如何改變我們的事業，而且我必須確保，我們的組織能夠有效率地運用科技。因此，我花了許多時間來瞭解與新科技相關的各項議題例如：書籍所搭售資訊產品、軟體的電子遞送方式。同時我也期望我的資訊長（Chief Information Officer, CIO）對資訊科技能夠具備深厚而堅實的商業觀點；而我的線上經理人能夠顯示出他們瞭解並確實在運用資訊科技。在賽門舒斯特，資訊科技並非幕僚或後勤單位的作業，它不是系統、也不是電子通訊技術；它是我們商業活動的寶貴資源、深入觸及整個公司的每個層面。占地四百萬平方英尺的倉庫裡，我們每年要遞送三億冊的書。這些書來自於我們所擁有三十五萬筆有效版權的搭配組合，每一本書的版權都各有不同的複雜性，例如：版稅、權利以及合約條件。如果沒有一個強固的系統來處理訂單、管理庫存、追蹤版稅、收益以及各種與出版業務相關的聯繫工作，我們根本不可能有效率地經營我們的事業。就像今天許多公司一樣，我們運用科技協助處理每天的線上工作、幫助降低成本，同時更有效地管理每個獨立工作項目。舉例來說：一本書需要作者、編輯、美術設計依序相互合作。我們安裝了一套將這所有工作都連接到網路上的電子手稿管理系統。除了其他利益之外，這套系統讓我們更有效地控管這些複合性工作，並且加快了生產速度。與許多公司不同的是，我們深感不足。因為資訊科技的興起，除了我們的工作方式與營運方法之外，我們所創造的產品、我們這一行的核心經濟模式都面臨轉型。事實上，今天賽門舒斯特的收入中，五分之一以上來自於以新科技為基礎的產品，例如光碟、互動電視節目。要在未來繼續成功經營我們的事業，我們必須能夠以顧客需要的各種方式：書籍、錄影帶、串流資訊（stream of information）、電腦網路上的影像，甚至是以上所有形式的綜合，來包裝並銷售想法、資訊、娛樂??。我們必須以極富競爭性的價格，在顧客需要的時候，把產品送到顧客需要的地方。正因為如此，我不但必須瞭解技術，更必須知道新技術能夠作什麼？這並不是說我自己要成為技術專家，而是說，我把焦點放在資訊科技能夠支援的商業活動需求。我不需要知道最新的影像壓縮工具，但是我想知道，影像壓縮對賽門舒斯特向全美國三千五百間教室提供即時互動視訊的教育管理部門，可能帶來哪些機會？這種科技對於教育管理部門的日常作業、新產品開發會產生哪些影響？電子手稿管理系統如何幫助我們以划算的方式，將所生產的內容從一個市場帶入其他市場。例如：如何將原本專為教育市場開發的軟體與教材，帶入一般大眾市場？藉由既有的數位化文字與影像，我們能不能結合開創性的投資，一舉橫跨各個新的表現型態與新興市場？為了確保我自己對資訊科技在我們這一行的商業應用方面持續地關心與投入，賽門舒斯特的資訊長必須直接對我報告。資訊長本身帶領一個堅強的團隊，同時也與各事業部門的科技長（Chief Technology Officer, CTO）保持密切的橫向聯繫。科技長直接隸屬各事業部門主管。資訊長關注於我們所有事業的運作檢討，並且與各事業部經理人、資訊專業人員一起規畫，導入不但是最適合賽門舒斯特，同時也是最能夠滿足顧客需求的資訊系統。我的資訊長協助我瞭解公司內部與外界的科技發展，並幫我擬定資訊科技投資的優先次序。同樣地，我的線上經理人也要對技術方面負責，我們把這種責任視為定期報告與工作檢討的一部分。線上經理人必須展現出，他們對自己的技術計畫、產品，以及對競爭對手技術方面的瞭解。他們對事業發展的願景必須包含技術層面，他們必須主動把技術發展納入年度與五年發展計畫。這些計畫就是衡量經理人表現的重要指標。換句話說，在他們的策略性思考、計畫、以及達成目標的方法上，技術都扮演著關鍵性的角色。我不一定在正式場合與各事業部主管討論技術問題，我可能在非正式場合，與事業部主管討論某個會影響該事業部的產品，可能是競爭者的產品、也可能是賽門舒斯特其他事業部的產品（協助觀念交流也是我的工作之一）。比方說，我可能會告訴互動視訊部門主管，教科書出版部門正在進行的計畫，並問他，有沒有機會在他的事業部中結合這種新科技或新觀念？事實上，關於技術問題的討論遍及企業的每個層次。科技主管定期聚會，交換工作心得、或討論新的技術與想法。不同事業單位、不同工作執掌的員工與主管定期舉行非正式的討論，交換他們對技術方面的新知、並討論如何將這些新科技導入其他事業單位。舉例來說，賽門舒斯特自己建立了一個網站，最近我們召集了旗下不同公司的員工，進行一整天的腦力激盪，討論我們如何運用這種新媒體來行銷、出售、推廣並傳遞我們的產品。重點是，我們希望大多數員工能夠很自在地討論科技議題、並運用新科技。運用新科技的點子，可能來自於事業單位，然後才上傳到資深經營團隊，反之亦然。無論哪一種情形，我都希望經理人能夠以業務運作的需求為基礎，來運用新科技。資訊長必須為自己的單位擬定串連許多層級、並能夠客觀衡量的計畫。舉例來說，對於以降低成本為目標的系統設計，資訊長必須訂出、並達成報酬率（rate of return）。而各事業部科技長、事業部主管也必須關注科技方面的投資（不管是為了提高工作效率、還是為了開發新產品），並且把這些投資與其他任何事業上的投資等量齊觀。約翰．羅卡特（John F. Rockart）是資訊系統研究中心（Center for Information System Research）主任和麻省理工學院史隆管理學院（Sloan School of Management）資深講師， 以研發資訊和資訊系統規畫的成功要訣（Critical Success Factors, CSF）以及開發決策支援系統（Executive Support Systems, ESS）而聞名。目前研究重心包括將ESS 的概念延伸到管理支援系統、增進系統發展效率的新軟體工具和方法，以及資訊科技組織的未來。和克麗斯汀．布倫（Christine V. Bullen）合編《電腦管理的誕生》（The Rise of Managerial Computing），與麥可．摩頓（Michael S. Scott Morton）合著《電腦與學習過程》（Computers and the Learning Process），與大衛．迪龍（David W. De Long）合著《決策支援系統：最高管理部門使用電腦的產生》（Executive Support Systems: TheEmergence of Top Management Computer Use）。比執行長對資訊科技的瞭解還更重要的是，執行長與組織中的重要成員對資訊科技的想法、以及他們在確保企業有效運用科技上所扮演的角色。一九九五年之後，執行長必須把資訊科技的潛力包含在他的「事業理論」（theory of thebusiness）之中。同樣重要的是，執行長不能忘記，重要的主管必須知道他們該扮演的角色。杜拉克認為，組織之所以失敗，是因為他們的事業理論已經趕不上時代。他指出：組織過去賴以運作的先決假設，已經與現實脫節。這些先決假設包括「市場、顧客、競爭者、核心競爭力、使命、科技（我特別強調這一點）」。杜拉克指出，當支撐這些假設的現實環境改變時，組織就必須將這些改變納入事業理論之中。而現在改變速度最快的，正是資訊科技。因此執行長的首要工作就是，隨著資訊科技的變動，不斷檢視、甚至修正他的事業理論。一九九○年代，資訊科技成為高階主管塑造並經營一個組織的第四種主要資源。其他三種資源──人員、資金與機器，企業界已經運用了很多年。今天，全美國企業的資本財支出， 50% 以上花在資訊科技。正是應該好好瞭解一下，還資訊科技原貌的時候了。資訊科技不像車床、打字機、汽車等單一用途的機器，它是能夠徹底改變組織結構、改變企業對顧客的服務方式、改變對內與對外溝通方式的主要資源。對執行長而言，今天更需要瞭解第四種資源的重要性、並且把它納入事業理論（以及策略、規畫）之中。首先，當今資訊科技能力與潛力的成長遠比過去更快。過去三十年裡，價格相同的電腦，運算能力每年成長30% 。微處理器廠商之間的競爭、以及新科技的發展，不斷推動並加快成長速率。通訊方面的情況即使沒有更明顯，也差不了多少，全球管制解除、光纖、網路數位化、無線通訊頻率的開放，都大幅度降低了通訊成本、並提升通訊能力。其次，在全球競爭日益激烈的情況下，資訊科技成為發展更有效率的作業與管理流程，不可或缺的關鍵因素。一九九五年時，企業要讓顧客滿意，必須精通六種以上的關鍵領域，包括降低作業週期、減少作業層級、加快新產品的開發速度、改善客戶服務、提高對員工的授權以及加強資訊分享與學習。資訊科技正是達成這些目標的關鍵資源。第三，也可能是在由網際網路、美國線上（AmericanOnline）、非凡網路（Prodigy）、微軟（Microsoft）所建構出來的「網路時代」中最重要的；訂購、遞送產品與服務的遊戲規則已經完全改變。在方針的決定上，執行長的願景是個關鍵，但是執行長無法獨自完成。我們正在進行中的資訊管理研究顯示，某些關鍵性的主管決定了資訊科技在組織中的運用效率。這些關鍵性主管就是，瞭解他們必須為資訊科技應用成敗負責的線上經理人、以及商業導向的資訊長。只有線上經理人對線上業務的瞭解，才足以知道如何以最有效的方式導入資訊科技，而且他們握有將資訊科技納入策略、並提供必要財務資源的關鍵力量。執行長的願景可能是某種催化劑，但是一位將資訊科技當作重要策略資源的線上經理，卻能讓它發揮相乘相加的效果。因此，執行長檢視策略與計畫時，必須尋找並堅持要有與資訊科技相關、穩固的成分。同時執行長也必須要求線上經理負起「有效導入資訊科技」的責任。雖然，建構一套優秀的資訊系統並不容易，卻遠比革命性地改變員工工作方式、員工的角色、獎懲制度、會計系統或是組織結構要簡單得多。儘管上述這些環境都必須改變，才夠引進新的、以流程為基礎的系統（processbasedsystem）。然而，這種改變卻不是資訊科技主管能夠主導的，這已經超過他們的權限與責任範圍。以成功運用資訊科技自豪的公司，除了優秀的線上經理人之外，還要有深刻瞭解企業所屬產業與本身商業活動、並能夠與線上經理密切合作的資訊長。資訊長本身必須熟悉科技，但是科技長更必須嫻熟企業的商業活動，不僅要瞭解必要的關鍵，更必須建立線上經理人對他的信任。如此，資訊長才能夠發揮影響力，將他們導向正確的資訊科技發展方向。關鍵是，執行長必須挑選一位事業導向、能夠建立良好關係的資訊長。韋恩．葉特（Wayne P. Yetter）是諾華製藥公司（Novartis Pharmaceuticals）總裁和執行長，一九七七年起加入默克藥廠，一九九四年十一月被任命為阿斯特拉默克公司（Astra Merck）總裁和執行長。該公司原為默克藥廠（Merck & Company Inc.）一個單位，後來獨立出來，由默克藥廠和瑞典的阿斯特拉公司（Astra AB）共同經營。通常我不自己做資訊科技方面的決定。相反地，我依靠同事以及阿斯特拉默克本身的工作流程來幫助我瞭解，新科技提供了什麼樣的機會？帶來了哪些改變？然後根據新科技對商業活動的價值，我們一起決定關於資訊科技的投資。為了讓各位瞭解，我必須先解釋一下我們的組織，因為我們的確有點不一樣。一九九二年我們是美國默克旗下的一個事業單位，所從事的業務是，經由阿斯特拉的管道取得某些藥品並在市場上行銷。但是這兩家公司最初的協議是，要求美國默克在這個事業單位達成一定業績目標之後，放手讓這個事業單位獨立運作（最終則是由美國默克與阿斯特拉共同擁有）。一九九三年，眼看著即將達成預定營收目標，我們開始從美國默克分離出來，一九九四年十一月，阿斯特拉從美國默克手中買下我們50% 股權，阿斯特拉默克正式成立。我們的業務是，從阿斯特拉的研究成果、或其他將研究成果授權給我們的公司裡生產產品，指導他們通過臨床實驗與食品藥物管理法的規定流程，隨後在美國市場行銷這些產品。我們很幸運地能夠由無到有地建立自己的組織，因此能夠仔細思考自己所需要的流程與發展潛力。舉例來說：我們並不以「產品」或「功能」來建構組織，而是以業務流程的不同階段，例如授權、業務開發、產品組合管理、服務、資訊、專業人員的保健教育等來建構組織，我們將它們稱為藥學解決方案（pharmaceutical solutions）的各個階段。流程裡的每個階段我們都安排一位領導者，再由這些領導者組成經營管理團隊。由於我們是一個新公司，當我們構思整體策略、計畫、組織架構、業務流程以及企業文化時，同時也考慮到資訊科技策略。舉例來說：我們檢視藥物開發所涉及的步驟，配合資訊科技的應用，將這些步驟規畫成我們認為能夠加速藥物上市腳步的流程。過去在我們這個產業，藥物調查員通常在臨床實驗的地點（醫院、大學或研究機構）蒐集關於藥物研究的資料，再把這些資料送到藥廠。送回來的資料形形色色，包括各種不同格式的文件、報告、檔案，藥廠必須重新整理、歸納、分析，最後將所有成果彙總成一份報告，再送交政府單位。整個過程常常需要重複輸入資料、打字，而且很容易出錯。我們採取了新的途徑，藥物調查員使用配有手寫輸入工具的個人電腦，以整理過的統一格式在臨床實驗地點蒐集資料、並直接將資料傳輸回阿斯特拉默克。我們設計了一套程式來確認調查員傳回資料的正確性。換句話說，我們要用比競爭對手更快、更便宜的方式整理這些重要資料；我們也要在蒐集資料的程序上確保品質，而不是讓它變成整個流程的最後一關。將這些資料數位化之後，我們發現，不但資料的儲存、管理變得更有效率，而且也更容易、更快完成政府單位所要求的報告。這裡的重點是：我們不是把對資訊科技的投資完全獨立出來思考。我們考慮公司各種可能的發展，例如更快速開發新藥物，或是能夠提供給客戶更好的服務，如果資訊科技能夠促進這些發展，那麼對新科技的投資就是整個計畫的一部分。一切從零開始，我們沒有任何既定流程的牽絆；也沒有過去遺留的昂貴又不易整合新科技的電腦系統。我們的組織展現出，我們對資訊科技必須與事業整合的信念。阿斯特拉默克的資訊科技專業人員（我們視為解決方案的整合者）是在建構整個事業的各個流程領域（processarea）內工作，而不是獨立成為一個支援單位。資訊專業人員不但出席參加業務會議，並且協助釐清資訊科技能夠提升工作效率、或擴大工作成果的方式。他們必須同時對流程領域的主管、以及資訊長報告。我們的資訊長也是經營團隊的成員，但他並不是經營團隊裡唯一關心資訊科技的人，每個流程領域的領導者都把資訊科技視為，必須應用在每個業務活動裡的事業核心資產。回到我最初的重點，我不會獨自做資訊科技方面的決定。我們一開始就以形成組織整體共識的方式來決定大多數決策。每個組織一開始都必須做某些抉擇。開始創辦阿斯特拉默克時，我們也必須在「對這家公司的期望」與「所擁有的資源」之間有所取捨。首先，我們必須具備從事這一行的核心條件，如支付薪資、電子通訊??等。同時我們也必須建立自己的能力，如新藥物的開發，這種能力讓我們拉大與競爭者之間的差距。我們必須決定整個發展計畫的優先順序，以及對每個部分的投資。由經理人組成、直接向流程領域領導者報告的「計畫管理團隊」，不斷檢視我們希望推動的計畫與既有資源的限制，並建立起優先順序。我們希望他們不只是個別領域的代表，而是要提出對整個組織的洞察。同樣地，這個小組也要檢視各個投資之間的內在關連性，並且擬定完整的整合計畫。我的經營團隊幾乎核准所有提案，計畫管理團隊已經作了大多數，關於培養哪些能力、接受哪些取捨等困難的決定。他們清楚瞭解整個公司的目標。他們的提議完全契合我們的願景與公司的營運模式。在經營團隊裡，我負責調停各種反對意見，但最後我們還是以大家的共識來作決定。身為執行長，我常常自問，廣義來說，正在建構中的技術都是為了某一特定活動。這些技術如何讓阿斯特拉默克在服務客戶的能力上與眾不同？我們能不能把某個特定活動外包，以節省相關開支？我也以經營團隊的反應當作試探，以確保我們的投資是適當、必需的，並且確實花在刀口上。最後，我完全信任我的資訊長、管理團隊以及整個組織都能夠運用這些方式，有效地做出資訊科技決策。傑洛米．葛羅斯曼醫師（Jerome H. Grossman, M.D.）是健康品質公司（Health Quality, Inc.）董事長和執行長，致力於為健康產品的買賣雙方發展測量和資訊決策的方法，也是新英格蘭醫療中心公司（New England MedicalCenter, Inc.）榮譽主席。被公認為以健康服務研究來改善健康的專家和擁護者。於一九九八年創立新英格蘭醫學中心健康研究機構，除了自然科學領域，也擴展該醫學中心對社會科學的研究。同時也是好幾個健康產品公司的創始成員。面對今天健康醫療產業不斷的改變，新英格蘭醫學中心必須維持研究計畫、教育人員以及高品質的醫療服務，同時也必須面對價格的競爭。新的資訊系統與應用有助於在這些相互衝突的目標之間取得平衡。身為執行長，我的角色在於對整個組織傳達這些變革的訊息。傳統上，醫療機構一向不以價格來競爭。過去的政府規範與保險理賠機制，形成一種以服務量來分配金額的氣候，換句話說，做得愈多、領得也就愈多。幾乎完全沒有管理成本與品質的動機。而且我們的資訊系統，也因為要分別追蹤每個獨立醫療服務的每一筆收入而支離破碎。但是，面對今天競爭激烈的健康醫療市場，遊戲規則完全不一樣，突然間，成本與品質的管理變得非常重要。醫療保險採取預估、預付的制度；而我們仍然必須保持一貫的高品質醫療服務。在這樣的既定規則之下，我們的資訊系統必須能夠負擔比單純的會計更多的工作。它必須確保我們的醫療品管系統與成本控制系統能夠提供平衡的資訊，讓我們能夠更有效地管理這些相互衝突的任務。如果我們能夠將原先支離破碎的系統串連起來，我們就能夠以整體觀點來看待醫療服務，這將會改變我們執行醫療、組織與管理服務的方式，將醫療服務的提供者與病人連結起來。要在我的組織裡傳遞這樣的訊息，我必須能夠回答這些常見的問題，例如：為什麼要改變？我們將往什麼方向改變？如何達成目標？我將扮演什麼角色？正如同今天一般企業的經理人，不提及資訊科技所扮演的的關鍵角色，我沒有辦法回答這些問題。我與從外界聘請的顧問、我們內部的專家密切合作，以解決這些問題。我積極參與經營團隊中幾位資深經理人與內部資訊專家，關於資訊科技投資與開發的所有決策。過去一年來我們集合了資訊服務、人力資源、品質支援服務、實驗室、藥房、護理人員、主治醫師以及服務人員，組成「醫學中心資訊系統顧問群」。他們本身或出於興趣、或富有經驗，對於醫療單位的資訊系統都具有相當豐富的知識。這個顧問群每個月開一次會，而且具有雙重任務。首先，他們基於執行長、總裁、資深經理人所規畫的策略，來界定資訊科技的目標與優先次序；其次顧問群檢視、並選擇每個部門所提出的資訊科技提案。每年資訊服務部門都要比較，醫療中心的事業策略與資訊科技的投資、成果，並提出年度報告。我們用這份報告來評估，資訊科技在幫助我們成為高品質、高效率醫療服務提供者上的成績。