現金就在公司裡

拜當前的信用危機之賜，企業都忙著到處張羅現金。其實，這個時候正好可以冷靜而仔細地檢視流動資金的管理方式。作者認為，只要改正六個常犯的錯誤，就會發現：若能妥善、有效地管理運用，公司內部的資金就不虞匱乏。

前幾年，經濟一片榮景，導致企業對流動資金漫不經心。由於資金不虞匱乏，經理人根本不操心該如何擠出更多資金，而且這樣做有時可能反而有損報表上獲利與業績的成長數字。但目前資金與信用瀕臨枯竭，消費者又勒緊褲帶，供應商也不願通融延後付款。現金為王的時代再度來臨。因此，現今這個時刻，正好可以冷靜而仔細地檢視流動資金的管理方式。你可能有一大堆資金卡在應收帳款與存貨上，只要修正流動資金的做法與政策，就可以變出現金來。以下，我們會探討公司管理流動資金時常犯的六項錯誤，只要略作修改，就可以釋出可觀的現金，或許，這將是你在這波不景氣中存亡的關鍵。錯誤1：看損益表管理在衰退時期，你能為公司做的第一件好事，就是把正在使用的任何獲利績效指標，都丟到窗外。假設你是採購經理，績效評量大都取決於你對公司獲利的貢獻。如果有家供應商以折扣價，鼓勵你在公司需求之外增加採購，一旦你同意了，就會讓公司因持有額外存貨而凍結現金。但因存貨成本不會呈現在損益表內，即使你費了番工夫計算，發現存貨的相關成本，高於折扣利益，你也無意回絕供應商的建議。實際上，因為你的酬勞與損益表數字有連帶關係，如果拒絕以折扣價採購，對公司或許有好處，卻可能損及你本身的利益。不論是製造業或服務業，如果公司不僅要求經理人為獲利負責，也要兼顧資產負債表，就比較不會發生這種問題。這種狀況下，經理人會積極衡量，並比較所有的成本與效益，來決定最佳的行動方案。相同的論點，也適用於流動資金的所有組成元素。以應收帳款為例，如果你打算把付款條件從三十天縮短為二十天，在評估顧客可能的反應後，估計必須同時降價1％，以彌補較苛刻的條件，而且銷量會因此減少2％，使本年稅後營業利益降低一百萬元。但另一方面，如果公司每天營業額是兩百萬元，應收款期限縮短十天，等於可釋出兩千萬元的資金。假設資金的機會成本為10％（也就是說，如果你把這筆錢拿去做其他替代性的投資，報酬率是10％），只要每年因此犧牲的獲利在兩百萬元以下，你就願意換取這些釋出的資金。因此決策的標準相當清楚：如果估計未來年度會減少兩百萬元以上的獲利，就不該緊縮付款條件。但如果預估獲利損失不到兩百萬元（就是兩千萬元資金所能產生的報酬），當然就該這麼做。有家金屬精煉業者的例子，正好可以說明這種狀況。該公司日本客戶的應收款金額極高，後來公司被私募基金買下，經理人開始要求業務人員，在帳款到期前一週就去電提醒客戶。可想而知，業務人員覺得很緊張，抗議說：「這樣做，一定會把客戶趕到對手那裡的。」為了反駁這種論調，新上任的資深副總裁問了一個簡單的問題：「如果我們不遵守原本協議的時間，故意延後交貨，客戶會有什麼感覺？他們會不會毫不猶豫地打電話來抗議？」業務人員異口同聲地回答：「當然會！」「既然如此，我們打電話給習慣延遲付款的客戶，提醒款項即將到期，他們又有什麼好訝異的？」業務人員認同這個觀點，開始積極打電話給客戶，鼓勵他們準時付款。這樣一來，應收帳款由185天縮短為45天，等於有約1.15億美元的資金放回銀行戶頭，每年減少的資金成本達八百萬美元。該公司業績確實因而下降，但對獲利的影響只有三百萬美元左右。減少應收帳款所帶來的效益，顯然遠超過要求客戶準時付款造成的業績損失。我們建議，所有公司都應慎重思考這樣的取捨與利弊得失。錯誤2：只看業績給報酬一般經理人的酬勞，多少取決於他們控制成本的表現（即使只是損益表上呈現的成本節約績效），但成本原則很少適用於第一線人員，特別是業務人員，他們的薪資計算，往往與銷售數量或金額連結。這樣的設計有幾項缺點。最明顯的就是會鼓勵業務人員不計成本，只求成交。而且，他們為了讓顧客願意購買，也比較可能在交易條件上讓步。例如，答應顧客延後一大段期間付款，也不願積極追討逾期款項；怕庫存不足會影響銷售，堅持公司的成品存貨數量，應維持在必要水準以上。這麼一來，造成應收帳款與存貨偏高，代表流動資金裡有大量現金凍結。這是相當可惜的事，因為業務人員只要受到適當的激勵，其實可以從銷售中，為公司擠出為數驚人的現金。你不必全盤更動薪資制度，有時只需讓業務人員了解，銷售不僅是爭取到更多訂單而已。上述那家金屬精煉公司，採用更嚴格的應收帳款政策後，就產生這樣的效益了。該公司要求業務人員在談生意之外與客戶多多接觸，因此，更清楚每位客戶的財務狀況。這樣就可及早發現可能會出現壞帳的客戶，改採「貨到付款」的條件，不必等到財務明顯惡化才行動。即使這類客戶真的無法履約，因為已採貨到付款，影響也很有限。整體的成效是，該公司應收帳款發生逾期或壞帳的比率，由12％降為不到0.5％，年度增加的現金達三百萬美元左右。另一個案例，是一家全球性電子零件製造商，主要客戶是公用事業、電力公司與配電業者。公司業務有相當比重來自新興市場，特別是中國。不過中國業務的應收帳款，不但期限拖得很長，品質也經常出問題。要求業務人員改善時，他們總是辯稱，中國人做生意講求付款有「彈性」，太嚴格的政策，可能會導致市占率大幅下降。只不過，雖然條件有彈性，業績卻不見起色，因此公司組成專案小組，分析中國市場績效不佳的原因。結果發現，問題的癥結在於價格定位不當；延後付款往往成為變相的折讓（rebate）。此外，業務人員的文件常出錯，讓公司無法準時收帳。一旦修正了相關流程，付款條件就回復到業界的正常水準，而價格定位問題也獲得改正。結果，這些微幅調整，竟使公司的應收帳款大幅減少，以四億美元的銷售額來說，釋出的現金就超過一千萬美元。同時，在未損及市占率的情況下，應收帳款的品質也獲得改善。錯誤3：太強調生產品質在生產面，流動資金管理不當的問題，主要出在誘因結構上；大致上，與前述的業務面情形相同。公司評量生產人員時，經常採品質指標，像是成品的瑕疵數量。由於品質問題涉及瑕疵擔保成本，而且有損信譽，這樣的做法無可厚非。但是，品質管制雖可降低這類成本，卻往往減緩生產週期，把資金綁在在製品（working-inprocess,WIP）存貨上。以歐洲某家年營收約十億歐元的發電機傳動系統製造商為例，生產經理的紅利，取決於每年瑕疵品的減少，是否符合或超出預訂目標。經理人如果能把更多新特性加入產品中，也會受到獎勵。該公司的品質享有盛名，因而能維繫住一些有價值的長期銷售合約，但久而久之，隨著生產流程日益複雜，它的製造週期幾乎拖長到競爭對手的三倍。我們詢問公司高階經理人，到底客戶能否體認這份額外的用心，他們立刻指出，公司的產品一向公認品質最佳。但我們追問，公司能不能把這些額外成本轉嫁給客戶？他們承認，客戶通常沒有足夠的工程專業，無法看出產品品質提升的好處，當然也就不願為此支付較高的價格。於是，這些主管逐漸開始思考，或許不該再試圖說服客戶，更好的品質值得付出更高的價格；而應把重點放在如何減少在製品的存貨，以壓低成本。於是公司開始積極加快生產步調，並減少沒有附加價值的品質提升工作，結果在製品存貨的週期縮短了二十天。雖然仍高於業界平均水準，但存貨減少，該公司得以釋出兩千萬歐元的現金。我們研究過的另一案例，是義大利的食品製造商，它的產品組合中，有相當比例是經過12至24個月熟成的產品。這類產品價格較高，銷售額約占總營收的四分之一，但和公司的其他產品相比，報酬率卻低於平均水準。績效不盡理想，原因就在為了維持產品品質，導致在製品存貨水準太高。管理者堅持，這類產品對獲利貢獻極大，在產品組合中不可或缺，而且它們對品牌聲譽也貢獻良多。等到經濟情勢惡化，管理者終於妥協，不再死守產品熟成流程帶來的品質優勢。公司全面重新設計製程，其中部分採取外包制，過去凍結在存貨上的數千萬歐元資金，因此得以釋出。雖然品質較先前稍差，但顧客多半沒有察覺，因此獲利幾乎未受影響。公司保持相同的獲利水準，運用的資金卻大幅減少，因此投資資本的報酬率顯著提高。其中的關鍵就在於：顧客或許願意為高品質付出代價，但公司更該重視追求高品質的真正成本。只是略微犧牲品質就能明顯改善效率，讓公司可在兼顧信譽的同時，也釋出了大量現金。錯誤4：應收與應付帳款綁一起許多公司會把供應商提供的付款條件，和自己提供給顧客的付款條件相提並論。因此，一旦供應商緊縮條件，他們往往就想緊縮本身的信用政策，來因應資金的需求。這其實是假定公司與顧客的關係，恰好等同於供應商與公司的關係。只要看看零售業，就知道這種假設是不正確的：連鎖漢堡業者麥當勞（McDonald's）對供應商的付款期限是30到45天，但到麥當勞用餐的顧客能等45天再付帳嗎？其實，應收帳款與應付帳款，代表的是完全不同的兩組關係，應根據各自的狀況與需要分開管理。公司可以給顧客什麼條件，或是必須接受供應商什麼條件，最終取決於雙方相對的議價力量、競爭的性質、產業結構、轉換成本等。這些因素在任何兩組關係中幾乎都不同。例如，公司對供應商沒什麼議價力量，對顧客卻可能有較高的議價空間；公司更動供應商的轉換成本，也可能與顧客的轉換成本差異很大。從汽車業的例子，可以說明為什麼這樣的區別相當重要。由於產能過剩，加上購車者的轉換成本低，提供五年分期付款、免頭款、免利息等優惠條件，已成為汽車業界慣用的行銷手法。但在價值鏈的另一端，由於轉換成本較高，車廠就沒辦法向供應商爭取到類似的條件。即使有這個可能，也未必是明智之舉，供應商很可能因而不支破產。在不景氣的籠罩下，公司急於尋求脫困之道，串聯應收與應付帳款的做法也會更加普遍。假設有一家機械工具公司，雖然處於高度競爭的企業對企業市場，但公司靠著提供獨特的價值主張（包括三十天的付款條件）培養了一批忠實客戶。再假設該公司的原料，大部分是向某大型鋼鐵業者採購，而這家供應商突然片面把付款期限緊縮十天。此舉造成兩千萬美元的資金缺口，讓公司措手不及，必須緊急尋求新資金填補。公司這時採取最簡便的方法，就是把客戶付款寬限期同樣縮短十天。問題是，公司對客戶並沒有多大的市場力量，根本無法和供應商相提並論。一旦緊縮付款期限，等於相對提高競爭對手的吸引力。因此業務人員預估，公司業績會立刻下跌兩成，由一億美元變為八千萬美元，使得年度稅後盈餘減少六百萬美元。供應商突然改變做法，固然會讓公司不幸承擔龐大成本，但絕不足以構成變更客戶關係的正當理由。如果公司能在不損及公司價值下縮短收帳期限，應該早就這麼做了。緊縮客戶付款條件，使得應收帳款減少，公司可望從中取得380萬美元的資金，但因稅後盈餘減少六百萬美元，公司在第一年就得不償失。假設獲利減少的情況一直持續下去，而資金成本為10％，就等於摧毀了六千萬美元的價值。如果公司不把應收帳款條件和應付帳款條件綁在一起，就不致造成這麼大的損失。「量身訂作」的交易條件我們最近曾協助一家法國小家電製造商，處理有關流動資金的管理事宜。該公司原本給所有交易對手完全相同的條件，我們立即建議高階主管，對價值鏈兩端所有的交易關係詳加分析。結果他們發現，不但供應商與顧客之間的權力平衡大不相同，甚至不同類型的供應商，以及不同類型的顧客之間也是如此。由於該公司在本身的產業區塊中，是全球最大，因此對供應商享有相當強大的議價力量。但另一方面，公司的銷售業績，大部分掌握在幾家巨型零售業者如沃爾瑪（Wal-Mart）、家樂福（Carrefour）、麥德龍（Metro）的手中。根據這項分析，公司開始針對不同的供應商與顧客區塊，採用新的交易條件。例如，公司買下一家財務困難的競爭對手，而與新的顧客區塊洽談時，管理者把顧客的付款條件減少二十天以上，又把自己對供應商的付款條件增加八天。這樣做之後，它的銀行資金多了3,500萬歐元；對一家年營收還不到4.5億歐元的公司來說，這是相當可觀的。錯誤5：倚重流動與速動比率銀行評估客戶信用時，往往著眼於流動比率（current ratio）或速動比率（quick ratio）。這類指標是用來衡量公司有多少現金或約當現金（cash-equivalent）可供償債。流動比率是以短期資產（現金、存貨、借方科目）除以短期負債（貸方科目、稅負、遞延股利）；速動比率則是由短期資產減去存貨，再除以短期負債。雖然許多銀行與一些經理人都喜歡使用流動或速動比率，但這些指標卻有誤導之嫌，甚至鼓勵公司根據「死亡情境」來管理，因為銀行關心的，是公司一旦破產，能有足夠的可變現資產來償還借款。但諷刺的是，公司愈是謹遵銀行的指導原則，就愈有可能面臨流動性危機，甚至走上破產之途。這是因為比較高（也就是銀行認為「比較好」）的流動比率，其實意味著應收帳款與存貨水準高，而應付帳款水準低；這與健全的流動資金實務，是完全牴觸的。換一種情況，假設你決定流動資金的水準時，主要的指標是速動比率，同時，根據追求這一指標極大化的原則，謹慎管理公司的營運。由於速動比率並不鼓勵高水準的存貨，這點倒還值得稱道，但它也和流動比率一樣，容易鼓勵企業不分對象地提高應收帳款的水準；前面已經提過，這可不是什麼高明的主意。只要信用寬鬆，這種做法雖然會摧毀企業的價值，倒還不至於引發流動性的問題。可是一旦信用開始緊縮，公司的現金很快就會枯竭。因此精通財務結構與槓桿的專家，往往會把流動與速動比率擱置在一旁，集中心力在創造現金流量，以此作為評量短期流動性的適當指標。依據銀行偏好的比率來管理，曾給許多公司主管惹來麻煩，最好的例子，或許就是某家流動性很高的法國消費品公司。2001年，這家公司的執行長相當得意地宣稱：「我們的流動資金已經由一百萬歐元增加到四百萬歐元，流動比率也由110％上升到200％，速動比率更由35％上升到100％。」六個月後，該公司卻宣告破產。錯誤6：以競爭對手為標竿常見的管理實務以一組數據（就是各式計分卡）為標竿，拿公司的績效與同業競爭者相互比較。問題在於，如果比較結果顯示，公司在流動資金指標上優於業界一般水準，很可能會流於自滿。最卓越的公司，會積極努力超越所屬產業的標準，並放眼其他產業來找尋標竿。就以1990年代初期的戴爾電腦（Dell Computer）為例，創辦人麥可．戴爾（Michael Dell）明白，以各項關鍵流動資金指標（存貨天數、應收帳款等）來說，戴爾電腦已是業界頂尖。公司的顧問提出一份周詳的報告，指出其他電腦公司值得學習的地方已經不多。不過，戴爾的得意沒能維持多久。它開始和其他零售商比較，很快就發現公司的表現其實沒那麼特別，於是決心全盤更新公司的流動資金做法。再回頭探討前面提到的那家金屬精煉業者。該公司被私人投資者買下來以後，最大事業單位的資深副總裁到日本出差，設法釐清為什麼當地的業務單位接受185天的應收款期限，同時維持相當於三到四個月交易價值的存貨水準。與業務人員及重要客戶初步討論後，他發現這些數字符合當地的業界標準，大家也認為不必擔心這件事。但進一步追問客戶之後，他才了解，其實以公司的產品品質與信譽，大可不必受限於這些業界準則。因此他說服客戶，雖然存貨水準只相當於一個月的價值，公司還是可以保證交貨，如果公司無法如期交貨，願意接受嚴格懲罰，顧客若提早付款則有折扣優惠，結果使得應收帳款由185天縮短為45天。這趟日本行，他還發現其他創造價值的途徑：客戶對價格其實沒有公司長久以來想像的那麼敏感，因此產品線有全面調價的空間，漲幅由3％到52％，不但足以彌補提早付款的折扣，還綽綽有餘。如果公司的流動資金做法，完全依循業界的標準，就不可能採行上述任何改善措施。當然，對有心改善的公司來說，設定標竿是合理而且必要的，但必須願意擺脫標竿帶來的束縛，才會有真正的突破。艱困的時刻需要創意來解危，而創意不會來自和競爭對手比較，而是來自對顧客、對供應商、對生產流程具備細膩的知識，同時善用這種知識創造的機會，以更少的資源，創造更大的效益。打造價值的文化以上所舉的實例，都指出一個共同的重點：只根據數字來激勵經理人，是絕對行不通的，因為，如果他們只注重把一項特定的績效指標做到最好，最後幾乎都會摧毀價值。更好的方式是培養適當的文化，讓不同職務的經理人之間，以及各個經理人與供應商和顧客之間，都願意一起討論如何創造價值。誘因與績效指標固然有一定的作用，但公司領導人必須隨時保持警覺，以免經理人只顧著成就本身的績效指標，卻輕忽了公司資產負產表的結果。執行長不妨回顧自己早年的職場生涯，其間必然聽到不少經理人表示：「我也知道這樣做很蠢，可是不這樣做會影響我的獎金。而且制度的改善，又不是我的責任。」但如果你希望公司可以永保健全，就必須讓各階層的員工都願意協助改善制度。豐田（Toyota）或許是打造這種優質文化的最佳範例。哈佛學者肯特．波溫（Kent Bowen）與史帝芬．司皮爾（Steven Spear）在1999年9月號的《哈佛商業評論》發表一篇重要文章：〈解開豐田生產系統的基因密碼〉（Decoding the DNA of the Toyota Production System），提到及時生產（just-in-time production）並不是如何運用一組特定的工具與實務，而是要打造一個環境，獎勵並指導所有員工隨時就工作流程進行實驗，並提出問題、測試假說。在這樣的環境下，績效指標當然扮演一定的角色，但員工不會一味盲從。如此一來，才能形成一種參與式的文化，所有員工都覺得自己該為創造價值負起責任。這樣的態度，才能確保公司資金盡可能有效率地運用。（李明譯自“Need Cash? Look Inside Your Company,” HBR, May 2009）