新航完成不可能任務

這家亞洲的頂尖航空公司，成功執行了雙重策略：它不僅提供頂級服務，也擅長成本控管。也就是說，這四十年來，新加坡航空公司妥善管理飛機與人事這兩大資產，因而不僅創造勝過同業的服務，成本也低於同業。

新加坡航空公司很不簡單。過去四十年來，他們提供優質的服務，稱霸商務旅行的市場，在競爭激烈的商用航空運輸中，獲得出色的評價。《康泰納仕旅遊者》雜誌（Conde Nast Traveler）頒發過22次全球最佳航空公司獎，其中新航就獲得了21次的肯定。過去十年來，新航也獲得英國航空諮詢公司Skytrax的年度全球最佳航空公司大獎三次。不過，比較少為人知的是，新航不僅服務品質優異，也是業界成本效益最好的航空公司之一。從2001到2009年，它每段可售座位公里（available seat kilometer, ASK）的成本僅4.58美分。國際航空運輸協會在2007年的一份研究顯示，全服務式（full-service）歐洲航空公司的成本是8到16美分，美國航空公司的成本是7到8美分，亞洲航空公司的成本是5到7美分。其實，新航的成本，也比大多數歐洲和美國的廉價航空業者低，歐美廉價航空業者的成本，分別介於4到8美分，以及5到6美分之間。按理來說，透過卓越服務和持續創新而創造的差異化，與成本領先是彼此互斥的策略，新航能卻兼顧兩者，實在令人好奇。很少企業可以執行雙重策略還有獲利的。其實，麥可．波特（Michael E. Porter）等管理大師都宣稱，這是不可能長期執行的，因為雙重策略的投資和組織流程相互牴觸。但現在，企業追求雙重策略，已經變得勢在必行。自從景氣低迷以來，顧客對物超所值產品和服務的需求，便大幅攀升，尤其是在已開發國家，因此，即使是提供頂級產品的業者，也必須知道如何把握中低階市場的商機。此外，多國籍企業的一些競爭對手使用新的技術與商業模式，以誘人的價格，提供夠好的服務，其中許多對手來自新興國家。既有業者可以靠降價，或是以進一步的差異化來反擊，但結果通常是失敗的。價格戰對市場領導者的傷害，通常比對挑戰者還大，不斷差異化也很難持久，因此，採用雙重策略往往是唯一的選擇。互補的雙重策略我們的研究顯示，亞洲國家比較樂於採用雙重策略。許多西方國家的高階主管認為，成本領先與差異化、全球化與在地化、規模與靈活應變，基本上是互相矛盾的，無法並存。但從新航、悅榕庄（Banyan Tree）、海爾（Haier）、三星（Samsung）、豐田汽車（Toyota）等公司的營運看來，雙重策略雖然包含兩種對立的做法，但這兩者卻能結合成一個整體，也就是說，他們的雙重策略似乎是互補，而非互斥的。這種思考方式，深植在東方思維中，例如道教的陰與陽，就涵蓋了這樣的概念。當然，追求兩種策略會產生組織矛盾，但亞洲市場的管理高層通常認為，相反的見解可以呈現事情的全貌，他們會規畫一些政策以兼顧兩者。沒有公司比新航更擅長執行雙重策略，這家公司從1972年成立以來，就年年締造穩健的財務報酬，沒有一年虧損過，幾乎沒什麼負債。除了初始資本以外，都是靠保留盈餘來投資成長，同時年年發放股利。過去九年來，我們持續研究新航，發現他們是靠著管理四種矛盾，來落實雙重策略的：以合乎成本效益的方式，提供卓越的服務；同時採用集中創新與分散創新；是技術領導者，也是跟隨者；流程既標準化，也個人化。新航的自我強化系統很難模仿，因此產生持久的競爭優勢。從後續的說明可以看出，這些年來，雙重策略已變成新航組織DNA的一部分。兼具成本效益與卓越服務新航有兩大資產：飛機與人員，他們妥善管理這兩大資產，使自家的服務優於對手，成本又低於同業。新航和其他航空公司不同的，是他們的機隊永遠都很新。例如，2009年，他們的平均機齡是74個月，低於業界平均160個月的一半。這啟動了良性循環，因為機械很少故障、起飛鮮少延遲、更多班機準時降落、航班很少取消。新飛機也較省油、較不需要維修。2008年，維修費用約占新航總成本的4％，而聯合航空是5.9％，美國航空則是4.8％。新航的飛機進飛機棚的時間較少，表示他們在空中的時間較長，平均是每天13小時，業界平均則是11.3小時。當然，顧客也比較喜歡新飛機。服務主要是和人有關，所以新航大量投資在員工訓練上，他們訓練新進員工四個月，是業界平均八週的兩倍。每年約花七千萬美元，讓14,500位員工都接受110小時的再訓練，內容包括舉止、禮儀、品酒、文化敏感度等。他們訓練空服員以不同的方式，和日本、中國、美國的乘客互動，並教學員了解細微的議題，例如，以視線齊高的方式和乘客溝通，而不是視線往下看著顧客說話。如此衍生的優異服務，不僅讓顧客開心，也因減少顧客流失而降低成本。新航的訓練課程，對維持低成本和提供優越服務一樣重視，講師通常是由退役的資深機組人員，或是外部專家擔任，每一年，他們都會和員工討論航空業競爭激烈的特性。在里民大會式的會議與內部溝通中，資深管理高層強調，新航必須變得更有效率，才能維持競爭優勢。他們同時強調公司的兩大願景：提供最優質的空中運輸服務，並為了股東與員工的利益而盡量提高報酬率。成本考量，影響新航的每項決策。在日常營運中，他們的目的，是在不犧牲顧客服務下減少浪費。例如，機組人員發現，約有三分之一的乘客，在飛出新加坡的深夜航班上不吃晚餐，於是他們建議裝載較少食物。新航和其他航空公司不同，在頭等艙只提供兩種品牌的香檳：Krug Grande Cuvee和Dom Perignon，每年採購香檳的支出高達八百萬美元，但除非乘客指定另一種品牌，否則空服員是以目前開瓶的那款為乘客上酒，以節省成本，沒有什麼成本是小到無需節約的。新航最近決定，不在每個早餐餐盤上放果醬，因為很多人不吃果醬。就連新航的紅利制度（所有員工都適用），也是激勵員工關注費用的方法。他們的紅利設計，讓員工最多可獲得薪水50％的紅利，比例視公司的獲利程度而定。新航吸引頂尖大學的畢業生應徵，這些人努力認真又充滿抱負，喜歡為頂尖的本土企業效勞，他們年紀輕輕，就能擔負許多責任。其他服務業的公司，都很樂於錄用曾在新航上班的員工。新航的薪資，以新加坡的薪資水準來說只算中等，而且低於全球標準，所以2008年，它的勞工成本只占總成本的16.6％。相較之下，美航是30.8％，英航是27.5％、漢莎是24.4％、聯航是22.5％。2002年的一項研究發現，新航員工是航空業中生產力第二高的公司，僅次於大韓航空。這項研究衡量員工生產力的標準，是計算一千美元勞工成本，可產生的每公里噸數。接觸顧客的任何面向，都必須符合新航的頂級定位，背後運作的一切，則受到嚴格的控管。例如，他們把票務與薪資處理，外包給低價的印度服務商負責，新航的總部，設在樟宜機場的舊機棚上方，不是在豪華的市區摩天大樓裡，總部的員工人數也很少，辦公室裡看不到義式濃縮咖啡機、精美地毯、名牌家具、健身房或游泳池。新航的訓練課程，是在自家的設施裡舉行，而不是送員工到休閒度假區，受訓學員自己出錢在公司的餐廳裡買午餐。談判技巧高超的本地管理者，會為機組人員在新航飛行目的地洽談優惠的旅館費。所以，新航的其他成本（總成本扣除燃料、勞工、折舊、飛機租賃等成本），約占總成本的29.1％，比其他大型航空公司的平均38.2％還低。這一舉推翻了「提供優質服務的公司，無法成為成本領導者」的刻板觀念。培養集中創新和分散創新新航一向以連續創新著稱，他們率先在民用航空業推出多項創舉：各艙等都提供隨選式娛樂系統、杜比音響、「與名廚有約」服務（讓商務艙與頭等艙的乘客，在登機前預定最愛的餐點）、最寬的商務艙座椅等。它的開支是依循4-3-3原則：每年40％用於訓練，30％用於更新流程與程序、30％用於開發新產品與服務。追求創新的少數航空公司，通常都有中央化的創新部門，新航是使用結構化、嚴格、集中式的流程，搭配突發、分散式、由各部門執行的流程，持續創新。前者是骨幹，後者是血肉，兩者結合起來，就能以低成本提供顧客一整套的創新服務。產品創新部門（Product Innovation Department, PID）依循高度結構化的流程來運作，包括發現機會、評估概念、設計與開發、推出上市等步驟。PID開發過許多創新做法，例如，新加坡與紐約之間全機商務艙的直達班機、2007年把空中巴士A380引進機隊。新航從各種不同的管道取得回饋意見，包括前台員工、顧客、競爭對手、媒體。每隔三年，高階主管會輪調到PID任職，只有像引進A380飛機那種特大型的專案時，才讓管理者待滿整個開發週期。大多數員工認為，參與新產品開發是一種殊榮，也是展現自我的機會。同時，新航運用它的分散式創新方法提高效率，他們灌輸員工這樣的觀念：新航要保持領先，就必須創新；尤其是那些接觸顧客的部門，例如，空服人員、地勤、會員行銷部門。各部門都要負責改善本身的服務，部門主管必須在部門的預算內，落實新的構想。這個方法不僅合乎成本效益，也確保創新是根據營運的實際狀況來開發，比較容易落實。集中式與分散式創新之間，有時會出現緊張狀態，但新航鼓勵兩者盡量發揮，因為他們是彼此互補的。分散式創新有助於維持服務卓越；若要達到服務卓越，接觸顧客的每個面向，都必須很傑出才行。對開發強化新航形象的創新發明，以及消除可能破壞形象的事物上，前台員工顯得特別重要。例如，有人提出讓顧客用機上娛樂系統點餐的想法，但空服員提出異議，因為他們覺得飛機起飛後、降落前、排定好的服務時段內，都無法馬上回應顧客的要求，也就無法持續符合顧客的預期，因此公司沒有採納這項提案。新航並沒有在各方面都追求表現最好，他們在大多數領域裡，是著重漸進式的創新，因為整體經驗最重要。這種方式讓他們可以獲利，定價又不會超出市場的水準。是技術領先者，也是追隨者與改善顧客的體驗有關的創新，新航通常是業界率先提出的業者。但他們在不接觸顧客的領域，只做小幅改善，不像很多市場領導者，在事業的各個領域都創新。在顧客可體驗到好處的領域，成為技術領導者，是差異化的重要條件；在後台方面，當技術追隨者，則有助於降低成本。多年來，新航培養出執行高風險創新計畫的能力。例如，率先採用A380超大客機，需要很多專業和勇氣，雖然後來的確出了一點問題，空中巴士延後推出A380近兩年，但新航的確因率先使用這種飛機而大有斬獲，不僅強化了業界先驅的形象，也獲得很大的宣傳效果。許多乘客參與eBay上最大的網拍活動，上網搶標機位，有人甚至出價十萬美元，購買新加坡到雪梨的機位（新航在那次拍賣中，為慈善機構募到130萬美元）。新航財力雄厚，所以可以審慎地冒險，例如1976年，他們在頭等艙推出躺椅，競爭對手認為他們若不提高票價，就得放棄這項創新。結果他們既沒有提高票價，也沒有放棄創新。1991年，他們率先推出機上電話與傳真服務。1998年，他們也是率先設立網站讓顧客訂票、選座位與訂餐的航空公司之一，這些都是顯而易見的明智抉擇，新航知道，讓想要旅行的人上網作業，可以節省成本。不過，新航也是務實的創新者，很快就停用會產生問題，或是顧客不愛的技術。1981年，他們在波音747的上層客艙裝設吃角子老虎機，結果乘客大排長龍，恐有安全疑慮，所以後來把機器移除了。2000年初SARS風暴後，許多航空公司加入費時的檢查程序，以篩檢這種傳染性疾病。新航推出使用生物辨識技術的通關系統，讓乘客在六十秒內就能通關、報到、領取登機證。不過，資料顯示很少乘客使用這套系統，後來傳統的通關程序也加速了，新航便停用這套設施。新航在後台發展方面樂於當跟隨者。例如，他們想要一種可迅速建置、故障率低的營收管理系統，就買了一套現成的系統，其他航空公司（例如美航與漢莎）則開發昂貴的先進系統。2004年，新航把許多資訊科技部門的作業外包出去，例如，資料中心和使用者自建系統（end-user computing）的支援，以專注在核心業務。許多新航的高階主管告訴我們，在多方面經常創新是危險的，經常改變流程，會過度分散資源與專業，模糊新航以客為重的焦點。兼具標準化和個人化新航的服務流程，和大部分其他航空公司一樣，都是高度標準化，這是大量服務運作的關鍵，因為這樣，才能做到可預測性、安全、較低成本，也有助於提升顧客滿意度。不過，這無法帶給顧客驚喜，部分原因是，顧客體驗過後，通常會失去新鮮感，因此，新航結合標準化與個人化，以取悅顧客。這麼做合乎成本效益，因為這不會為標準化流程增添永久性的成本。他們用前面提過的人才招募、訓練、獎勵等方式來營造服務文化，好讓個人化服務納入制度化的運作。如此一來，員工為公司效勞時就會感到自豪，以公司為榮。新航的機組人員和管理者都表示，服務是他們的天職。新航透過顧客關係管理系統（CRM），把顧客的生日與偏好等資訊傳給機組人員，以便打造個人化的顧客體驗。他們親切稱呼常客的名字，知道他們最喜歡的飲料和雜誌。不過，這些個人化服務通常是自然產生的，大多數機會是來自乘客沒有說出口的需求，例如，有乘客可能看起來不舒服，另一位可能沒書可看，有人可能筆記型電腦沒電了。大多數航空公司的服務人員，不會注意到這些細節，但新航的訓練課程（例如「轉變顧客服務」課程），會教空服員如何預期顧客的需要，增進員工取悅顧客的能力。例如，乘客可能沒事先預定，就要求上素食餐，即使菜單上沒有素食選項，新航空服員也知道如何用現有的食物搭配出素食餐。如果乘客想討論他喝的酒，上過品酒課程的空服員，就可以迅速迎合顧客的需求。其實，標準化讓公司更能提供個人化的服務。新航的流程設計簡單，員工受過良好訓練，因此依循流程變成一種習慣。員工非常熟悉自己的工作，所以他們有餘裕「解讀」顧客，以創意的方式因應顧客。不過，要提供這些額外的服務，得多花時間與心力，所以，新航航班上配置的空服員比同業多，這部分約增加了5％的成本，不過這些人員，為航空公司提供無可匹敵的服務，讓他們可以訂出較高的價格。落實雙重策略的四大原則若要仿效新航，不單要學他們的最佳實務，還要執行兩種看似矛盾的策略，這牽涉到四大原則。原則1：善用人力與文化你的競爭對手無法輕易模仿你的人力與組織文化，而這兩者正是兼顧雙重策略的關鍵。公司挑選、栽培、獎勵員工的方式，應該把雙重策略的各個層面，都融入他們的日常工作中，營造出讓他們自然而然，依循雙重策略做決定的環境。例如，新航的人力資源流程，便灌輸員工壓低成本、提高生產力的概念。員工也覺得他們都是一家人，所以，若沒有提供卓越的服務，會讓公司與同仁失望。文化深植在組織的歷史中，新航自1972年脫離馬來西亞航空後，一直很擔心營運虧損。當時的新加坡政府，無力支持虧損的航空公司營運，此外，這個城市國家沒有國內航線，所以並不需要航空公司。新航時常提醒員工，目前的情況，和當初並沒有太大的改變。原則2：善用科技科技可以克服明顯的矛盾，例如，以合乎成本效益的方式，提供卓越的服務。一般公司常依產業趨勢作投資決策，而不是運用科技達成雙重目標。例如，新航為空中巴士A380客機挑選最寬的座椅，但也要求座椅盡可能使用最少的零件，例如，馬達、線路、開關等，以減少故障的風險，壓低維修的成本。像這樣的思維，就可以用低成本創造卓越的服務。原則3：善用商業生態系統公司必須創造商業生態系統，而不是線性的價值鏈。商業生態系統，是由相互連結的參與者組成的網路，形成支持雙重策略的良性循環。例如，新航和頂尖飯店、餐廳、零售商合作，為常客提供折扣優惠。他們挑選麗池卡爾頓（Ritz-Carlton）、悅榕祕境（Banyan Tree Private Collection）等頂級的合作伙伴，運用議價優勢，讓常客每次使用合作伙伴的服務時，新航都可以抽取佣金。折扣優惠凸顯了新航的差異，額外的佣金收入，則可抵銷部分的成本。原則4：策略性的投資決策投資決策必須符合公司的策略，而非以財務報酬為依據。管理高層該問的是：我們該作什麼投資，才能落實雙重策略？即使在報酬率難以計算，或是投資很大時，還是應該抱持這樣的思維。例如，在三萬英尺的高空上，我們的味覺會因空氣乾燥而降低40％。新航投資七十萬美元建造設施，讓廚師可在高空飛行的氣壓下品嘗食物，如此一來，可確保新航的餐點，在空中享用時一樣美味，讓廚師第一次就把餐點做好。這樣的計畫通常不可能計算投資報酬，卻是值得推動的，因為這有助於差異化與降低成本。以顧客喜歡的方式創新執行雙重策略很難，所以才會那麼重要。公司以顧客喜歡的方式創造差異化，才能從平凡中脫穎而出，在競爭激烈的產業中獲利。