失敗平台犯下的四大錯誤

一項針對250多個平台的研究顯示，如果無法獲得使用者信任，便很難成功。

平台已成為21世紀最重要的商業模式之一。我們在新近出版的書中，把所有平台分成兩種類型，第一種是「創新平台」，讓第三方企業可以為核心產品或技術增加互補的產品和服務。知名例子包括Google Android和蘋果公司（Apple）iPhone的作業系統，以及亞馬遜網路服務（Amazon Web Services）。另一種類型是「交易平台」，促成資訊、商品或服務的交換，比方說亞馬遜市集（Amazon Marketplace）、Airbnb或優步（Uber）。目前全球市值最高的六家企業當中，有五家是以這類型平台為核心而建立。我們分析過去二十年來的數據資料之後，也在《富比士》雜誌（Forbes）全球兩千大企業中，找到43家公開上市的平台公司。它們與非平台的同業一樣，創造相同水準的年營收（約45億美元），但雇用的員工人數只有非平台同業的一半。它們還擁有兩倍的營業利潤，以及更高得多的市場價值和成長率。不過，打造成功的平台事業並不容易。我們所謂的「平台狂熱」（platformania）類似於搶奪土地，企業認為必須率先採取行動，才能確保占有新領域，利用網路效應，並提高進入門檻。最近兩個最明顯的例子，就是優步狂熱地努力想要征服全世界每個城市，還有Airbnb想要在全球各地推廣房間共享。問題在於，平台失敗的速度相當驚人。企業主管如果能夠看出失敗的根源，就可避免明顯的錯誤。為理解平台失敗的原因和方式，我們試著盡可能找出過去二十年來所有失敗的美國平台企業，這些平台與前述那43個成功的平台競爭。209個失敗案例，讓我們可汲取平台面臨困境的一般經驗教訓。失敗平台的平均壽命只有4.9年。許多零工經濟（gig economy）平台在二到三年內就會倒閉，因為沒有足夠的使用者或資金。由於需要大量資金，因此並不令人意外的是，相較於那些被收購的公司，或是大公司或企業聯合組織旗下推出的平台事業，獨立公司的壽命通常比較短。獨立公司的平均壽命只有3.7年。被收購公司的資產負債表通常較健全，能夠存活更久（平均7.4年），至於隸屬於較大公司或聯合組織的企業，存活時間只達到平均值的水準而已。我們把最常見的錯誤分為四大類別：（1）市場某一邊的定價錯誤、（2）未能與使用者和合作伙伴建立信任關係、（3）太早忽略競爭對手、（4）太晚進入市場。研究人員廣泛研究了定價決策，但主管還是未能正確定價。平台企業通常需要補貼以吸引市場的某一邊，以便鼓勵另一邊參與。不過，知道哪一邊應該收費，哪一邊應該獲得補貼，可能是任何平台最重要的一項策略決定。當兩個或更多平台競爭想要創造網路效應時，企業可能必須拋棄根據事實和常識來定價的做法。舉例來說，Sidecar在優步和Lyft之前，便首創同儕共乘模式，但從未成為家喻戶曉的品牌。它刻意追求創新，以及保守的緩慢成長策略，以便妥善安排財務。它的致命缺點，是不了解吸引平台兩邊使用者的重要性。Sidecar募集的創投資金，也比優步和Lyft少得多，而且無法吸引到夠多的駕駛人和乘客，以便在新創階段之後仍能繼續存活營運。當然，優步和Lyft已損失了數十億美元，而且這兩家公司即使目前都已上市，但可能永遠不會產生獲利，可能也無法擁有可以順利營運發展的事業。任何平台都必須要有正確的定價，不過單靠這一點還不足以成功。平台也需要雙邊或更多邊之間建立起關係，而它們彼此不見得互相認識。因此，建立信任極為重要；通常是透過評等系統、付款機制或保險，來建立信任。在缺乏信任的情況下，平台上的參與者必須姑且願意相信對方。這個類別的最大失敗案例之一，就是eBay在中國。eBay是市場先行者，2000年代初期在中國市場擁有主導地位。但阿里巴巴（Alibaba）搶下這個市場。eBay中國執行長在採訪時坦承，失敗的最大原因是：「eBay唯一的最大問題……就是信任。」eBay仰賴Paypal，而Paypal的設計是作為支付系統，功能類似銀行。對不熟悉電子商務的中國消費者來說，這樣還不足以產生信任。阿里巴巴的支付寶（Alipay）是使用了信託付款模式（escrow model，也就是在消費者滿意之後才會發放付款）。這項做法抵消了eBay的先行者優勢，阿里巴巴迅速取得大部分市場。有關平台的一項常見誤解是，一旦市場傾向對你有利，你就會成為長期贏家。這點常是正確的。但有一種更好的方式來思考傾斜市場（tipped market）：這是贏家失敗的機會。以少數一些錯誤特質為例，像是自大，以及過度自信和傲慢，就可能導致驚人的失敗。例如，瀏覽器是一個經典的創新平台：網站管理員必須優化他們的網站，才能善用瀏覽器的關鍵功能。當微軟的Internet Explorer在2004年占有將近95％的市場時，專家宣稱瀏覽器戰爭已經結束，市場已傾向一方，微軟已獲勝。必須是微軟出了嚴重的大錯才會輸，但這正是後來發生的事情。微軟花了將近十年才失去領導地位：2004到2008年之間的產品執行極為差勁，促成Firefox出現；接著在2008到2015年之間的產品創新不佳，為Google Chrome打開了大門。或許最經典的平台錯誤，是進入市場的時機錯誤（mistiming）。智慧型手機市場說明，當進入市場已太遲的時候，就算產品很棒，再加上全世界所有的資源，還是會導致失敗。微軟再次成為這種失敗的典範。即使微軟在十年間投資了數十億美元，視窗系統（Windows）手機依然失敗。微軟比蘋果公司晚了五年進入這個市場，比Google晚三年，代表微軟錯過了平台的機會，而且從未恢復。下列是我們針對平台失敗的原因所做的研究產生的重要心得：首先，平台市場中有許多事情都可能出錯，因此主管和創業者必須共同努力從失敗中學習。雖然平台提供了龐大的有利機會，但追求平台策略不見得能提高企業成功的可能性。其次，由於平台最終是由網路效應推動，因此「決定正確定價，看出應補貼平台哪些方面的參與者」，仍是最大的挑戰。優步的傑出見解（還有Sidecar的巨大失敗），展現出網路效應的威力在於：透過大幅降低市場兩邊的價格和成本，來推動量的成長。雖然優步仍難以達成獲利（而且這個事業還是可能會失敗），但Google、臉書（Facebook）、eBay、亞馬遜（Amazon）、阿里巴巴、騰訊（Tencent）和許多其他平台，都是先積極補貼市場中至少一邊，然後再轉變成為能夠創造高獲利。第三，重要的是把信任視為最優先事項。要求顧客或供應商姑且信任對方，在缺乏過去交易紀錄、先前彼此沒有建立關係的情況下，仍進行交易，這通常對任何平台事業都是過分的要求。eBay未能在中國打造可建立信任的機制，如同阿里巴巴在淘寶上所做的那樣，這是平台主管可以、而且應該避免的錯誤。第四，雖然看似理所當然，但時機真的非常重要。掌握先機固然比較好，但並不保證一定成功，Sidecar就是例子。進入較晚有可能會致命。最好的例子，就是微軟延遲打造一個足以與iOS和Android競爭的產品，造成災難性後果。最後，傲慢自大可能會導致災難。即使你擁有驚人的領先優勢，輕忽競爭對手還是不可原諒。如果你無法維持競爭力，沒有任何市場地位會安全無虞。微軟對Internet Explorer的糟糕執行，就是明顯的例子。