中型企業善用數據，就能與數位巨頭競爭

疫情大流行改變消費者行為，讓亞馬遜等數位巨頭吃盡紅利，卻為許多原先資源不那麼豐富的中型企業，帶來致命打擊。在這個疫情時代中，所有企業都需要調整策略，而中型企業其實可以表現得更靈活，關鍵是，要活用現有的數據，來重新劃分不同的顧客區隔，以此調整資源的分配與策略規畫。本文作者提供三個步驟，讓中型企業可以實現可持續且可防禦的獲利成長。

新冠疫情已大幅改變商業環境，對於企業對消費者（B2C）或企業對企業（B2B）公司來說都是如此。消費者行為已從實體店面轉到網路上，而且在很大程度上，這個狀況都回不去了。送貨到府的浪潮，使得許多在傳統上倚賴人際互動的公司破產，其中受創尤其嚴重的就是（只有有限資源的）中型企業。在B2B市場裡，買家行為同樣也有了大幅轉變。在不少公司，電子訂單已取代銷售電話；例如，一家工業用品經銷商發現數位業務穩定成長，現在已超過60％。各大數位巨頭已經從這項轉變中獲益，規模與能力都大幅成長。例如，Wayfair正在迅速占領美國家具市場的大片領域，而亞馬遜正在重新布局各個在地據點的配銷設施，以便讓各種產品能在兩小時內送達。所有公司都必須調整，但中型企業尤其該調整，因為它們非常脆弱，但也可能非常靈活。中型企業的脆弱，源於它們擁有的資源比大型競爭者少，以及多角化程度較低，以致不易抵禦價格戰的衝擊。如果這些中型企業有資源可以重新定位，而且官僚文化沒那麼根深柢固，就能變得靈活，因而更容易創新與改變。當新冠疫情來襲，愛迪生家具公司（化名）遇到一個問題。愛迪生和大多數家具零售商一樣，大部分的獲利來自銷售床墊。網路賣家與當地折扣商店，正在逐步吞食這些獲利。這家公司調查自家的大顧客，發現大部分是看價格決定是否購買。愛迪生是中型零售商，旗下有六家花費高昂的大型商店，陷入一場看似絕望的價格戰。隨著疫情讓消費者不敢去實體店面購物，獲利就直線下降。為了回應困境，愛迪生的管理階層決定，嘗試採行一位董事建議的新方法，來分析公司的獲利能力：它們設立自家業務交易的數據庫，並將實際成本分攤到每筆交易，而不是按照總成本分攤。它們見到的分析結果令人驚訝：☐ 大約20％的顧客，造就公司一半營收，卻創造超過130％的獲利（即「獲利高峰」顧客）。☐ 大約30％的顧客，貢獻公司三分之一營收，卻消耗超過50％的獲利（即「獲利耗損」顧客）。☐ 剩下50％的顧客，占公司營收的20％，卻創造不到10％的獲利（即「獲利沙漠」顧客）。愛迪生公司的經理人看到這種獲利區隔之後，明白自己的價格戰策略，是在回應獲利耗損顧客的需求，實際上忽略了自己的高獲利顧客。他們迅速向自己的大顧客發送一份簡短調查，將獲利高峰顧客與獲利耗損顧客區分開來。他們發現，獲利高峰顧客都對愛迪生公司非常忠誠，而且，他們通常有一位最喜歡的銷售代表。這些顧客不一定很富有，但對價格相對不敏感。然而，獲利耗損顧客是看價格來決定是否購買。他們先在愛迪生商店看產品，然後在網路上比價，最後回來找愛迪生，要求它們提供一樣的價格。這是一個大問題，也是大機會。愛迪生的經理採取幾個步驟，來解決他們的問題：☐ 他們在Salesforce系統裡創造一些圖示，來代表每個顧客的獲利區隔（例如，獲利高峰顧客），因此可以辨認出這些加值顧客，在他們進入商店時，派他們最喜歡的銷售代表去接待。這些顧客能享受特殊服務，像是在非營業時間購物，在特殊促銷享有優先權，以及針對他們的網路特價。☐ 公司指示銷售代表不要與獲利耗損顧客討價還價，在Salesforce中可以辨識出這批顧客。他們驚訝地發現，這些顧客大部分還是從愛迪生的商店購買，以享受愛迪生的知名服務。☐ 他們指示行銷人員開發自有品牌產品系列，這些系列產品受到獲利高峰顧客的喜愛，也有更好的獲利。公司的廣告主題從強調低價，改為高品質和高度服務。☐ 他們安排那些最擅長顧客服務的「達人司機」，派駐排在獲利高峰顧客所住社區附近，讓其他司機把貨物運給他們。這些達人司機負責與關鍵顧客的所有互動，並在送貨時尋找顧客額外的家具需求，促成更多銷售。愛迪生公司的獲利直線上升，並在這個過程中，制定一套可防禦的高成長策略，而數位巨人與低價競爭者，無法使用低服務、低售價的策略來抗衡。許多中型企業領導人，看到亞馬遜與其他數位巨人的成長，會擔心自己沒有發展空間。其實，這些巨人的策略都很聚焦，也就是對小型顧客提供近距離服務，這也為既有公司留下廣大的開放空間，可以進行重新定位。愛迪生公司的成功故事凸顯出，中型企業領導人若想在後疫情的市場成功，必須採取三個步驟：