策略為何失敗？

執行長要做出決策，正面臨前所未有的困難。現在的市場變化太快，根基穩固的企業，容易忽略破壞性技術或商業模式；而新創企業難以實現長遠穩定的獲利。我們不可能做出永遠適用的決策，但如何讓每一個決策，都能離成功更進一步？

執行長的職責之一，就是要制定策略，以創造和獲取價值，並隨著時間過去而持續收割成果，這項職責如今變得比過去更加艱巨。

在當今這個動盪和不確定的世界中，幾十年來一直主導市場的公司，可能會被採用全新商業模式的新創公司打得措手不及，錯過新興技術的機會，或是被更擅長塑造消費者偏好的競爭對手擊敗。新事業可募得數億美元，吸引數千萬名顧客，並獲得很高的市場估值，卻可能因為不曉得如何實現獲利或阻止模仿者，因而失敗。

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問題：看似成功的新創公司，很難創造穩健的獲利。根基穩固的公司則遭到後起之秀打擊。擅長為市場服務的企業，無法調整順應顧客偏好的轉變。

根本原因：企業領導人往往只聚焦在策略的其中一個要素，像是找出新技術帶來的黃金機會，或是建立競爭對手缺乏的優勢。但他們若不是忽略策略的其他構成要素，就是沒有體認到，這些要素之間的相互依賴關係。

解決方案：採取全面性的方法來制定策略，其中涵蓋各項經過仔細協調的選擇，選擇的內容包括商業模式、競爭地位、不斷調整因應變化中環境的實施流程，以及長期獲勝所需的能力。

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這些失敗會發生，經常是因為執行長採用的策略方法並不全面。在許多創新型新企業中，執行長很擅長處理顧客未獲滿足的需求，因而找出創造價值的方式，卻沒能進行足夠的分析，以了解要如何從那些價值當中，獲取足夠比率的價值。或者，他們被自家新商業模式的初步成功所蒙蔽，以致成長太快，過度擴張公司經營範籌，而且忽略了應投資建立必要的能力，以維持長期競爭優勢。傳統企業的領導人，往往犯下不同的錯誤：有些人低估了新技術和商業模式能增加多少顧客價值；另有一些領導人把自家的營運作業，與獨特的市場地位緊密結合，以至於在顧客偏好改變時，他們無法調整順應。這些領導人若不是忽略我所謂「完整策略全局」（complete strategy landscape）的某些構成要素，就是沒有體認到這些要素之間的相互依賴關係。