組織重組，請關注2個關鍵，3種時機，4項建議

公司經常調整本身的組織結構，然而大多數的重大重組，都會改變組織主要構面的損益責任，這需要謹慎考慮，不能是一個輕率的決定。考慮進行重大重組的高階主管，必須問自己兩個關鍵問題：改變的時機，與改變的節奏。本文作者提供了需要改變公司的主要構面三種時機，並就如何管理組織變革，且不造成太大的破壞，提出了四點建議。

公司經常調整本身的組織結構，無論是因為策略改變、更換領導人或其他原因。這些變化大多屬於漸進式，但也有少數很激進。我們在數十年的經驗中，觀察到一種「躍進與跳步」（leap-and-hop）模式，也就是在一連串小規模的調整後進行重大重組，之後又開啟新一輪循環。

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公司為改善績效而進行的組織變革，通常會遵循一種模式，也就是在一連串小規模調整（跳步）之後，進行重大重組（躍進）。

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大多數的重大重組，或稱為「躍進」，都會改變組織主要構面的損益責任。公司在設計組織結構時，可以按照一些構面來建立組織結構，包括產品類別、地區、顧客區隔、配銷通路、業務職能、資產、專案、主要客戶或任何其他價值驅動的構面。

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讓我們以消費品公司寶僑（Procter & Gamble）為例。2019年7月，寶僑根據六個以行業為基礎的產業事業單位（SBU）進行重組，每個單位都負責一個或更多產品類別的銷售、獲利、現金與價值創造。執行長大衛．泰勒（David Taylor）描述這次躍進為「我們在過去二十年所做過最重大的組織變革」，將產品提升為公司的主要構面。幾年後，公司在2021年從六個SBU「跳步」成五個SBU。