策略如何權衡取捨，讓犧牲換取更多價值？

志向宏大的領導人在談到自己的策略目標時，往往想要全部都達成，但這麼做會把組織拉往各種不一致的方向。解決方法之一，是為團隊提供「犧牲計算法」，來權衡各個目標之間的取捨，如此就能將無法避免的犧牲，換取更多的價值。該如何對犧牲進行評估，本文將提供具體執行的做法。

當執行長仔細說明高層次的多項目標，例如提高市場占有率、進入新市場和追求創新，而且是一次談到所有這些目標，那就是在熱情宣揚每項目標的好處。他們設定了企圖宏大的數字目標。他們號召團隊支持這項願景。但他們很少明確談到，在其中某項目標上願意犧牲多少價值，以便在另一項目標上達成更多價值。他們談到自己的策略目標時，自然會「想要全部都達成」，拒絕談論犧牲。如果缺乏明確的指引，高階主管和他們之下的經理人會用自己的判斷，來取代執行長的判斷，以不同的方式權衡那些相互衝突的目標，而這麼做會把組織同時拉往許多彼此不一致的方向。

不論是為公司帶來新願景的新任執行長，或是為已開始停滯的組織擬定新路線、經驗豐富領導人，對他們來說，解決方法是為團隊提供「犧牲計算法」（calculus of sacrifice），這個特定公式可以權衡各個目標之間的取捨。例如，執行長如果同時追求一定程度的獲利能力，以及提高新成長市場的市場占有率，就可以明確表示，他願意在未來三年犧牲10％的獲利，以便讓特定成長市場的銷售額增加15％。

需要有所犧牲，因而產生衝突，在各個產業都相當常見。汽車製造商在轉型成為純電動車製造商的過程中，願意放棄多少短期獲利能力？新冠疫情之後重返辦公室，與不論人才所在地點都要僱用最優秀人才的能力，這兩者之間有哪些取捨？在邁向淨零碳排放過程中的任何時間點，組織在獲利、擱置未用資產和更高的營運成本方面，願意承受多大的打擊？