「務必要盡力協助員工為成功做好準備」

沃爾瑪旗下的零售商「山姆會員商店」，從2019年6月開始推行一系列改造人員工作內容的變革措施，包括在工作流程中推行新技術，以及給員工加薪。他們的高階領導人為何會有這樣的考量與決策？又是如何執行的？

2019年6月，沃爾瑪（Walmart）旗下的會員制倉儲式零售量販店、在美國和波多黎各擁有600家商店的「山姆會員商店」（Sam's Club），開始努力改變本身營運模式的幾乎所有主要層面。這家連鎖店大幅降低價格和庫存單位（SKU）的數量，引入一系列數位技術，重新設計工作內容，而且將其會員商店的員工〔被稱為「工作伙伴」（associate）〕的平均薪資提高了31％（根據會計年度間的比較）。

從那時開始，山姆會員商店的淨銷售額（不包括會員費）增加了43％，同店銷售額連續12季成長兩位數，儘管新冠肺炎大流行帶來庫存挑戰和持續的通貨膨脹。在實施的第一年內，工作伙伴的流動率（不包括轉職到其他山姆會員商店或沃爾瑪商店的人員）顯著下降。對於「你會向朋友推薦來這裡工作嗎？」這個問題，做出正面回應的工作伙伴所占百分比飆升了440％。

在接受《哈佛商業評論》資深編輯史帝文．普洛克希（Steve Prokesch）訪談的這篇文章中，山姆會員商店的產品長暨前任營運轉型副總裁提姆．西蒙斯（Tim Simmons），分享了他對公司轉型心得的看法。

《哈佛商業評論》問（以下簡稱問）：你能概述一下山姆會員商店的轉型嗎？

西蒙斯答（以下簡稱答）：有六大部分。首先，我們把會員商店的專業職位，即許許多多的工作代碼，比方說只在珠寶櫃檯工作，轉變為工作小組，我認為這就像區域聯防一樣。我們把工作代碼減少了62％。工作小組的人受過交叉訓練，工作伙伴不會想說：我必須站在珠寶櫃檯，因為那是我的工作。相反地，那個人會認為：我可以在商品樓層的任何一處提供協助，因為我受過這種訓練，而且我有工具。