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護城河消失： 一條龍廠商的兩難
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多事業策略哪裡出了錯？
根據研究，旗下擁有多種事業的公司，並非都是績效不佳，有些公司表現優異，原因在於它們把更多心力放在管理（而不是挑選）旗下事業。本文介紹一種方法，領導人可以根據事業組合的特點，制定成功的策略。
多事業公司今天依然是公司的主要組織形式。雖然為它們制定策略可能確實很難，但許多領導人的做法仍有缺陷：他們過於關注事業組合的構成，對於公司應該如何為那些事業增加價值則不夠關注。一家公司的營運範圍決定了它的策略潛力，但使公司結構與管理流程配合它選擇的價值創造來源，則決定了策略執行的成敗。
在本文中，我們提出一種制定企業策略的做法，它以整合的方式來處理所有關鍵要素，包括如何增加價值的願景、事業組合的選擇，以及結構與管理流程。這套做法是立基於我們數十年來的研究、個案撰寫、教學，以及與多事業公司合作的經驗。我們使用「多事業」（multibusiness）一詞來描述廣大的一群公司，它們旗下擁有多種事業。有些公司是旗下事業銷售的產品彼此密切相關；有些公司，包含傳統的集團（公司旗下的事業大多不相關），則是銷售的產品彼此沒有密切相關。
(##CONCEPT##
問題：多事業公司往往難以制定有效的策略，因為領導人過於關注事業組合的構成，對於如何強化旗下事業則不夠關注。
結果：許多多角化公司的市值，最終比旗下各項事業合計的總值還低。
解方：增加價值的策略是落在一條連續光譜上，領導人需要決定公司的落點在哪裡。每一種選擇都涉及權衡取捨。成功的多事業公司了解這點，並使結構與管理流程配合整個事業組合的價值創造來源。
