選對執行長，從問他成長計畫開始

遴選執行長，許多公司看的都是他過去的表現，以及面試的成績。但這些都有缺點。本文建議董事會在這兩項例行做法外，增加第三項做法：請候選人提出成長計畫。該計畫應有的內容為何、優點為何、運用方式為何，本文都有詳細的描述。

彼得（Peter）看起來是不二人選。董事會正在遴選下一任執行長，而彼得是高階主管群裡的明星。公司托付他的每一個職務，他都表現優異。他過去的績效審查、高階主管評估報告和管理能力評估也都非常出色。

但是，在他上任執行長6個月後，公司遇到困難。一開始，彼得說他有一套因應計畫。但是隨著時間過去，董事會開始覺得他的計畫並不符合他們的期望。董事擔心彼得沒有透明分享資訊，而彼得在會議裡也變得處處防備。一年後，董事會把他解雇，一切從頭來過。

他們一開始的遴選流程為何會出差錯？他們意識到，他們主要依賴候選人過去的資料。當然，他們也進行例行的面試，詢問他對未來的看法，但是得到的回答只是一些空泛、拍胸脯保證的陳述，而董事也不願深究追問。事後看來，他們明白自己在做任命決策時過度重視候選人過去的成功，因而陷入確認偏誤（confirmation bias）。

這是一個常見的問題。公司董事會任命領導人擔任執行長，通常要歷經一個遴選流程，而這個流程多半側重於領導人過去的表現與成就。（這也是選任長字輩高階主管所面臨的挑戰。）他們或許非常了解候選人過去如何建立事業並推動成長，但是不夠了解候選人如何理解並因應當前或逐漸逼近的壓力。