放長線釣大魚：數位產品模式出列！

IT領域的專案，無論是走傳統瀑布式，或如今當道的敏捷式，失敗率都偏高；癥結在專案團隊常為臨時設置，在成果交付後旋即解散。若想提升IT產品的成功率，企業應轉向數位產品模式，以常設的跨職能團隊，支持產品與時俱進。

2011年，《紐約時報》（The New York Times）面臨廣告收入與印刷發行量雙雙下滑的困境，亟需開拓新的營收來源。當年3月，它做了一個背離產業趨勢的決定：設立付費牆，開始對線上閱讀內容的使用者收費。然而，數位訂閱的成長相當緩慢：年底時僅售出40.6萬份，只帶來4,400萬美元的營收，占公司總營收的1.9％。這家創立160年的企業開始思考如何積極提升這些數字時，意識到它必須尋找不同的營運模式。

(##CONCEPT## 

問題：傳統的IT專案失敗率高、受限短期導向，而且很少持續學習與調整。全球IT專案的成功率只有31％，而隨著組織開始嘗試AI等新興技術，失敗率可能進一步攀升。

轉機：頂尖企業逐漸捨棄臨時專案導向的IT團隊，轉而建立長期的數位產品管理團隊。這類團隊持續獲得資金挹注，且資金配置與可衡量的成效緊密連結。團隊也會根據使用者的回饋意見，持續推出新版本。

如何實現：確立產品願景、組成充分授權的團隊、建立常設結構以支援團隊，並將此模式轉變視為一段旅程，而非一次性的計畫。

##CONCEPT##)

過去，《紐約時報》一直用傳統的方式來管理數位專案。為了讓內容在電腦、iPad、iPhone等各種裝置上順利呈現，需要投入大量的技術人力，因此公司指派臨時的IT團隊，要求他們在既定的時程與預算內完成任務。一旦專案結束，團隊便解散，成員轉往下一個專案。然而，根據公開報導及我們採訪一位產品管理團隊成員的說法，這種做法成效不彰。領導人認為，許多情況下，IT團隊對新產品的長期成敗缺乏切身利害關係，導致專案時常錯過期限、預算也超支。為了解決這個問題，公司決定嘗試新做法：數位產品管理。