少說多聽！長字輩別再「表演」領導，改用關鍵提問厚植團隊戰力

By 艾咪．巴拿—邦

定價 NT$ 100

規格資訊

授權PDF: 付款完成後，即可至會員中心下載。有效時間為付款完成後三日內。

PDF

已加入購物車

加入購物車失敗

內容介紹

曾助你登頂的習慣，未必能幫你領軍。晉升長字輩後，高階領導人的角色必須從「給答案的專家」轉向「培養專家的人」；這意味著你得學會承認不確定性，並克制過度介入的衝動。真正有效的領導並非主導一切，而在於創造條件，讓團隊能提出更好的想法與成果。

想像一群高階領導團隊成員齊聚一堂，辯論一項關鍵策略計畫。你腦中浮現的畫面，多半是圍坐桌邊、說話自信果斷的人——他們展現洗練形象、能夠吸引全場目光，也總看似擁有一切問題的答案。畢竟，自信與果斷是領導風範的代表特質。這種特質長期受到董事會重視、名校商學院傳授，也常在績效評估時被當成一種籠統標準，用來決定提拔或擱置長字輩潛在人選。

然而，我做為執行長教練，以及曾任《財星》（Fortune）50大企業高階主管的經驗顯示，那些能在職涯早期幫助人們建立領導風範的行為——例如，被視為房間裡最聰明的人、展現堅定的自信、永遠能立刻給出答案——往往會在領導人晉升到長字輩後產生反效果。當領導人職位愈來愈高，卻仍緊抓住這些習慣不放，就會在無意間限制資訊流通、削弱團隊成員的信任與主動性、讓團隊傾向服從而非提供意見，並降低決策品質。久而久之，這會導致影響力流失、團隊工作不投入、創新速度放慢，組織也開始失焦。

例如，我曾指導過一位事業部執行長，他原本在一家《財星》50大金融服務公司擔任技術職務，後來由內部拔擢升任。早年職涯裡，他以敏銳的技術直覺、出色的簡報能力，以及穩定交付成果的紀錄聞名。但升任事業部執行長之後，同樣的本能反而成了包袱。他會當著高階主管部屬的面糾正這些主管，會在董事會審查前一晚重寫他們的簡報，也經常推翻那些明明屬於相關主管職權範圍內的決策。18個月內，他最強的幾位核心幹部先後離職，留下來的團隊工作不投入，整個事業部也錯失市場訊號，因為沒有人願意向他報告壞消息，也沒有人敢提出尚未成熟的想法。

少說多聽！長字輩別再「表演」領導，改用關鍵提問厚植團隊戰力

相關主題：

使用資料