領導人的策略必修課

策略，是企業存在的意義。領導人必須自問： 如果今天世界上沒有你這家企業，會造成任何差別嗎？ 然而，今天的獨特競爭優勢，不可能永遠固定不變。 因此，執行長必須靈活管理策略，才能為公司定位，並決定未來的路。

今日策略的定義不僅和過去不同，也不是大家原本想像策略可能變成的樣子。過去25年來，大家都把策略當作是要靠分析來解決的問題，是用左腦思考的事情。如此的認知，加上策略決策事關重大，因而形成策略專家大行其道的世代，他們大多是企管碩士和策略顧問，滿腦的策略架構和技巧，急著幫經理人分析產業，為公司定位，以獲取策略上的優勢。這種思考策略的方式，好處確實很多。我們現在就很清楚：企業在所處產業中能不能獲利，市場力量扮演相當重要的角色，而企業和競爭對手的差異化同樣重要。這方面的演進，大部分是把經濟學融入策略研究的成果。經濟學和策略的結合，為策略增加了必要的理論和實證基礎，變得更為嚴謹、充實。但為了這些好處，也必須付出代價。原本可能是好事，卻發展出意外的結果。其中最顯著的，是策略因而局限成為競爭賽局的規畫，偏離了公司的大目標；執行長原本該負起策略看管與仲裁的獨特責任，卻因而失焦；此外，過分強調創造持久的競爭優勢，又使大家忽略了策略應作為是指引公司長期發展有力工具的功能。為了矯正缺失，必須以新方式思考策略。也就是說，要認清企業競爭變化多端的本質，因而需要領導人持續不間斷的關注，才能因應這場變局。策略不只是一個點子五十年前，策略是管理學院一般管理課程的一部分。不論學術界或實務界，都認為策略規畫是執行長最重要的任務。執行長必須負責設定公司未來發展方向，並監督發展過程。這個重責大任包含策略的制定和執行，必須同時兼顧思考和行動。雖然當時策略規畫包含的範圍很廣，卻不夠嚴謹。企業普遍使用的SWOT模式，由經理人評估公司在所處的產業環境中，內部的優點和缺點、外部的機會和威脅；但評估的工具卻相當貧乏。接下來幾十年，策略大有進展，不僅改善了所用的工具，進而衍生出和策略相關的整個新產業。企業內產生了規畫企業發展的部門，引進正式的制度和標準來進行策略分析。企管顧問公司也提出他們研發的架構。像波士頓管理顧問集團（Boston Consulting Group）發展出頗具影響力的「成長占有率矩陣」（growth-share matrix）、麥肯錫顧問公司（McKinsey）提出「7-S模型」（7-S framework）等。之後，學界跟著加入，運用經濟分析的方法，解決策略和競爭的問題。在這個策略理論快速進展的時代，大家競相提出各種策略工具，過程中卻有所遺漏。策略理論的深度日益充實，但廣度和高度卻不然。大家只注意到策略的形成，卻忽略了怎麼執行；只著重在開始時得到好點子，卻忘了策略是要去持續執行的。策略的教學也遵循這種模式。在許多頂尖的商學院，由專家組成的策略小組，已經取代一般管理科系教授。他們探究與競爭優勢相關的經濟理論，卻忽略了在策略形成和執行過程中，領導者扮演的獨特角色。最近，我們請某所知名商學院的策略小組領導人，形容他們系上教授的共同特色是什麼，他回答：「我們是一群對商業很感興趣的經濟學家。」這個回答真是誠實，而且一針見血！我們客觀地說，這樣的研究方法讓策略有得有失。就分析的精確度來說，這樣的發展，的確讓策略學門向前躍進一大步；但就組織層面來看，卻不是這麼一回事。我們只是把策略看成一個計畫或點子，其實，策略應該是一家公司日常運作的方式。策略不僅可以根據外在環境來定位企業，也可以決定企業未來要成為什麼樣子。執行長假如每天審視公司策略，不僅更有機會在競爭態勢中勝出，也會是他塑造公司的最好機會。策略到底是什麼？哈佛商學院講師希墨爾．提勒斯（Seymour Tilles）在1963年7月號《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）寫了〈如何評估企業策略？〉（How to Evaluate Corporate Strategy ?）一文，提出了執行長應該回答的所有問題，其中最重要的一個問題是：你希望公司變成什麼樣子？他的說明如下：假如你問年輕人，四十歲以前想要完成什麼事，通常會得到兩類極端不同的答案。絕大部分的人會回答他們想要擁有什麼，尤其是企管研究生更會這麼回答。然而，也有些人回答他們想要成為什麼樣的人；他們才真正清楚自己會往哪裡走。對企業來說，也是一樣。絕大多數企業即使對未來有些許的思考，也多半著眼於財務面。企業做好財務規畫並沒有錯，大部分的公司都應該在這方面多費一些心思。但進行財務規畫和思考你想要公司成為怎樣的企業，是兩碼事，不能混為一談。否則就犯了一個根本的謬誤，好像說：「我希望自己四十歲時非常富有！」這樣的回答，背後還有許多重要的問題有待澄清，像是在哪一方面很富有？或是做什麼事才會變富有？當我們努力將策略變成一門科學時，卻忽略這個基本的問題。我們應該重新審視這個問題。亞當．布蘭登伯格（Adam Brandenburger）和貝利．奈爾巴夫（Barry Nalebuff）在1996年合著的《競合策略》（Co-opetition）一書中，有個頗為類似的觀點。他們指出，企業要主張自己有價值，先要創造價值。要達到這個目標，企業必須推出消費者想要的新事物；這些新事物和別家企業的產品不同，或是比別家產品更好。布蘭登伯格和奈爾巴夫強調這個觀點的重要性，他們要經理人思考：這個世界有沒有我們這家公司，會有什麼不同嗎？如果我們公司消失的話，世界會有什麼損失？如果真有差異，這差異就是公司獨特的附加價值。提勒斯大可把這一點描述成企業的目的，也就是企業存在的意義（raison d'etre）。要求一家公司目的要清楚，聽起來很形而上，其實卻是相當務實的問題。公司端出什麼菜色？哈佛商學院專為高階主管設計的「企業所有人／總裁管理課程」中，在策略這部分，說到企業應創造附加價值的觀念，是企業做每件事的核心。在這套課程初期，會要求高階主管回答下列問題：■ 假如公司關門了，會影響到誰？為什麼？■ 哪些顧客會最懷念你們公司，為什麼？■ 要多久才會有另一家公司遞補這個空缺？我們在課堂上提出這些問題時，幾分鐘前還熱鬧滾滾的教室，總是立刻安靜下來。不是因為這些問題太複雜，而是因為它們非常基本，卻又非常難答。長久以來，經理人都習慣以他們所處產業和生產的產品，來描述自己的公司。現在，他們發現說不出自己的公司到底有何獨特之處。對這些領導人來說，難處並不在於要找出既有的目的，而是要去構思出公司存在的目的。這個問題不但對大型多國籍企業很重要，對企業所有人自己領導的一般企業同樣重要。現在，私募基金公司方興未艾，企業在全球開拓供應鏈，對這些組織複雜的企業體來說，最重要的就是要有清楚的目的，了解為什麼自家公司的存在對世界很重要。某公司的董事長直指問題核心，「本公司到底能端出什麼菜色上桌？」他提出同樣的挑戰。IBM執行長山姆．帕米沙諾（Sam Palmisano）很了解這種省思的重要性。2003年，他主持一個長達72小時的線上「價值論壇」（Values Jam）。論壇中，要求IBM近32萬名員工思考這些問題：假如我們公司今晚消失了，明天世界會有什麼不同？我們公司做了什麼對世界有特殊貢獻的事？（見〈在生意大好時領導變革：專訪山姆．帕米沙諾〉〔“Leading Change When Business Is Good: An Interview with Samuel J. Palmisano,” HBR, December 2004〕一文）。以我的經驗來看，很少領導人從這個層次來思考策略。「目的」應是企業策略核心，是指引企業各部門前進的方向，從企業總部到裝貨碼頭都不例外；目的也界定必須完成的工作。《哈佛商業評論》在1997年專訪英國石油（BP）當時的執行長約翰．布朗（John Browne），他這麼說：「企業需要有個清楚的目的，假如目的不是很清晰，同仁就不了解哪些知識重要，也不知道自己必須學會什麼才能改善績效……我們所說的『目的』是什麼呢？就是『我們是誰？』『是什麼讓我們與眾不同？』目的讓我們弄清楚，我們公司追求的是什麼，以及為了追求這個目的，我們願意或不願意做什麼。」（見〈釋放學習的力量〉〔“Unleashing the Power of Learning: An Interview with British Petroleum's John Browne,” HBR, September 1997〕）目的陳述愈是清楚明瞭，愈容易讓人抓到精髓，也愈能真實反映公司的特點。世界上最會創新的電腦動畫公司皮克斯（Pixar）說，他們的目的是「結合專業科技和世界級的創意人才，創造電腦動畫電影，以令人難忘的角色，和感人肺腑的故事，吸引各年齡層的觀眾。」他們所製作的動畫電影中沒有只給大人看的電影，而且有許多創新突破的嘗試。而大家都能體會宜家家居（IKEA）的企業目的，是要提供顧客「各式各樣設計精良、功能優異的家居用品，並且價格低到讓許多人都買得起。」假如將策略比作輪子，企業目的就是輪子的中心，協調各部門，讓公司成為運作順暢的一個整體。如果大家都了解公司的目的，那麼目的既能約束行動，也能指引同仁作為。就像麥可．波特（Michael Porter）說的：「有效的策略不僅說明一家公司會做什麼，也會暗示公司不做什麼。」打造動人的企業目的，就像一個人在探索心靈一樣，需要仔細的分析，用左腦思考，也就是這個世代的企管碩士殫精竭慮想要學習的。然而，右腦的活動也同樣重要，這是經理人普遍訓練不足的地方。當許多事情不能單靠分析來解決時，創意和洞見就是下判斷時的關鍵能力。企業以其目的來驅動策略，將策略清楚思考、說明、推動，以發揮功效，並不容易。從目的最深層的意義來看，這是萬物之靈才會做的事。企業要保持各方面均衡發展，又要向前邁進，更是困難。即使有些執行長能力卓越，又熱愛工作，最後還是做不好。他們留下的教訓，應可點醒管理者意識到自身工作之複雜，和責任之重大。英國石油最近的不幸遭遇，就是最好的例子。這家公司前一陣子因為投資於設備更新不足，加上操作疏失，導致員工的生命安全受害，並危及環境，執行長布朗更在2007年驟然下台。但從另一個角度看，正是這種挑戰，讓辛苦贏來的勝利得來更有價值。策略規畫者永遠的任務描述策略規畫者的工作，最常見的說法是：一旦公司決定了目的何在，並審慎地將目的化為有待執行的明確策略，規畫者的工作就結束了。因為此時點子成形，後續步驟也規畫好要怎麼走，問題已經解決了。然而大家千萬不要被這種假象騙了，策略規畫者的工作是永遠不會停止的。不論策略多麼扣人心弦，或定義得多麼清楚，對渴望長久興盛發展的公司來說，仍然不足以指引公司的發展。我們與商業交易對象簽訂合約，常覺得很難完整記載所有的細節；同樣地，在制定策略時，我們也很難具體訂出所有的細部項目。因為總是會有一些很難判斷好壞的選項，總是會有許多無法完全預期的意外狀況發生，可能是好的，也可能是壞的。畢竟，人與人之間總是無法完全溝通和了解，就像奧斯卡．王爾德（Oscar Wilde）那句雋永的句子一樣：「只有膚淺的人才了解自己。」（“Only the shallow know themselves.”）本質上，大部分策略就像人一樣，有許多令人不解的地方。找出這些「不解」的答案，是首席策略師（通常是執行長）永遠的任務。這些任務有時要澄清一些觀點，或是協助組織把點子化為實際行動；例如，組織中的「最佳典範」到底是麼意思？又是怎麼評量出來的？有時所包含的範圍可能更廣，像是重新設計策略中的某項元素，增加先前忽略的部分，或重新檢視一項已不符公司所需的承諾。不論你稱這項工作是「執行策略」或「重定策略」（有時兩者界限模糊），都是非常費力的工作，而且不能和領導企業的工作區分開來。愛爾蘭的瑞恩航空（Ryanair）就是這樣。早期，瑞恩航空就以比既有業者低一半的價格提供全套服務，切入市場，飛行都柏林和倫敦間的航線。當時的既有業者包括英國航空（British Airways）和愛爾蘭航空（Aer Lingus）。但瑞恩航空的領導人並未預期到競爭對手的反應會如此強烈。激烈的價格戰打到最後，瑞恩航空不得不屈服。但瑞恩的領導人不是督促同仁依循原有方向更加努力，而是重訂策略，把公司的經營轉型成提供陽春服務的低價商業模式；這不但要改變公司的機隊，也要改變成本、價格和航線結構。從1994年起便擔任瑞恩航空執行長的麥可．歐利瑞（Michael O'Leary）說：「沒錯，愛爾蘭航空攻擊我們，但我們仍然勇於展現自己。」瑞恩浴火重生後，變成主流的航空公司，也是全世界獲利最高的航空公司之一。企業遭到挑戰時，執行長必須認清，所面臨的問題在策略上有什麼意義？會帶來哪一種商機？ 就算下屬幹部總從自己立場看待問題，執行長要用整體的眼光來審視這些問題。執行長忠實地將目的化為實際行動時，還是必須保持開放的心胸，接受目的可能必須改變的想法。在轉變時刻做的判斷，可能會導致一家公司或領導人的興亡成敗。IBM執行長帕米諾沙的前任，是傳奇人物路．葛斯納（Lou Gerstner）。1993年，葛斯納剛上任時，IBM的處境艱難。為了振衰起敝，葛斯納決定要徹底改變公司的老舊心態。這需要公司「勇敢審視過去的事業決策」（fearless moral inventory），務實評估公司的核心能力，擺脫其他沒有價值的事業。葛斯納在評估後，宣布IBM將不再注重科技的創新，而專注在科技的應用；IBM將放棄長久以來創造電腦硬體的傳統，改成提供整合資訊科技服務與解決方案。葛斯納說：「從過去的企業發展史中得知，真正偉大和成功的公司，都歷經持續的核心事業自我再造過程，有時是很艱辛的。」執行長是決定公司形貌的人，有責任決定放棄某些商機，轉而追求另一些商機。從這個角度來看，執行長也是護衛組織目的的人。他監督組織的發展，並指引方向，一而再、再而三地引導公司回歸重心，即使重心轉變時也是如此。這是策略規畫工作不能外包給別人做的原因，也正因為如此，策略規畫者的工作沒有完成的一天，執行長必須永遠保持警醒，帶領公司向前行。定策略不是定合約策略規畫者到底想要達成什麼樣的目標？過去大家會認為，是持續的長期競爭優勢，但我反對這種看法。競爭優勢雖然很重要，卻不是最終目標；那種想法是誤把手段當目的，要經理人去追尋不可能達成的任務。競爭優勢是策略的要素，但也只是企業整體的一部分，就像電影的某一畫面一樣。企業往往視策略為「聖物」，一旦經長期以睿智構思、謹慎執行和勇敢守護，就好像獲得聖杯一樣，一勞永逸解決所有問題，這是非常危險的想法。同樣的，把制定策略看成是制定一份完整的合約，也很危險。因為持這類看法的人會認為，只要在一開始把所有的想法列出，策略規畫者接著完成他的主要工作，也就是做好分析工作即可。如果真是這樣，策略規畫者可發揮的功能就非常有限，而且很容易和公司的領導工作分開。甚至，策略規畫者不必關心組織如何進展（如何突破執行上的重大障礙），也不需要關心組織如何運用一路走來學到的東西。但事實並非如此。我們看到一些大企業，像豐田、耐吉（Nike）、奇異（GE）等，都隨著局勢而演變。傑出的策略也一樣。這並不是說策略一貫性沒有價值，也不是說卓越的資源和優勢不是長時間建立起來的。而是要體認到，在企業內外，情勢不只會大規模驟變，也會發生小規模的頻繁變化。別緊握既有優勢不放下面這則古希臘傳奇故事中的譬喻，可清楚說明上述的過程。話說雅典英雄提修斯（Theseus）在克里特島（Crete）殺死了牛頭人身怪物邁諾陶（Minotaur）後，航行回雅典。途中，他的船因為損毀，必須一塊塊不斷地更新船板。每當一塊船板腐壞，他就換上一塊新的，到最後，每一塊船板都更新了。那麼，這還是原來那艘船嗎？假如不是，從哪一點（或從哪一塊船板）可以說這艘船不是原來的那一艘？這個比喻說明了大部分公司演變的狀況。公司本身會改變，不只是因為歷經大規模的重建和偉大的宣示，也因為經過年復一年、一任任執行長更替、一次次的決策而改變。策略有個有機的概念：無論構成策略優勢的元素為何，最終都會改變。這個概念體認，企業在固守某一特定時刻建立的附加價值，與確保不斷添加新價值兩者間，並不會相互牴觸。過於緊握某項競爭優勢或目的不放，會導致公司只認定某項已失去意義的價值，而顯得綁手綁腳。這會使經理人認為他們的策略不可動搖，遇到困難時，就採取自衛方式，向後退縮，保衛現況。1990年代，蘋果電腦（Apple Computer）就落入這個陷阱。他們固守原有策略，也就是生產高檔、差異化的個人電腦，深信這樣才能增加產品的價值；雖然從當時競爭激烈的市場就看得出來，這個策略已經行不通了。到了1997年夏天，蘋果的股價跌到十年來最低點，市占率下滑到約3％。產業專家議論紛紛，認為蘋果就要關門大吉。這個策略的成效顯然很差，不值得再為它辯護。因此，在史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs）重回蘋果並擔任執行長後，宣布回歸蘋果的最佳本色（相信科技能改變世界，同時對設計充滿熱忱），把公司帶往新的事業（數位音樂播放器、手機、零售），創造出與眾不同的產品，吸引一大群死忠的新顧客，獲得豐厚的收益。這家公司一點一點地改變了形貌，但許多地方仍維持原樣。2007年1月，蘋果將公司名稱中的「電腦」兩個字拿掉，成為「蘋果公司」（Apple, Inc.）。策略規畫者必須一再創造、再造公司持續存在的理由，因此必須獨立於公司其他人之外。他必須一方面留意公司目前如何增加價值，另一方面則必須關注公司內外的變化，這些變化可能威脅公司的地位，也可能展現可增加公司價值的新機會。執行長最重要的任務，是導引這個永無休止的過程，為進行中的行動和目的注入新的遠景，而不是以為一次就可解決策略的所有問題。（鄧嘉玲譯自“Putting Leadership Back Into Strategy,”HBR, January 2008）