培力藥品工業股份有限公司

正值法規、制度要求越趨嚴格，中小型本土藥廠生存困難，部分藥廠退出市場，大型本土藥廠將營運主力遷往國外市場之際，培力藥品公司（以下簡稱培力）的郭榮昌董事長卻決定在台灣持續投入資金開發新產品，尋找培力未來的出路。

自1976年成立以來(見Exhibit 1)，培力以產銷健保給付的處方藥為主，銷售通路在診所和醫院市場為主。長久以來，政策主導著製藥產業，政府每公布新法規，廠商就必須投入新台幣好幾千萬元來更新軟硬體，以達到標準。而國際藥廠以雄厚的資金與優異的研發能力進攻台灣市場，而剩下的市場卻又有一大群國內本土藥廠等著瓜分。這樣的經營困境，對業界並非領導者的培力而言，能一路能生存到現在，其艱辛與付出是難以想像的。近幾年培力的診所市場業績下滑，反而是非主力的藥局市場，因為銷售明星商品--愉婷錠，業績大幅成長。像培力這樣中小規模的本土藥廠要搶先所有同業，生產並銷售這樣的新產品實屬不易，愉婷錠的成功確實給培力上下帶來很大的鼓舞。2004年培力推出事後避孕藥--愉婷錠，這是一項不屬於健保給付制度下的自費藥品。培力是台灣本土藥廠中第一家製造事後避孕藥的廠商，自上市以來一直保有不錯的銷售水準。未來新法規要求事後避孕藥需有獨立生產線，然而目前愉婷錠的生產過程是與其他產品共用生產設備，因此這項新法規也為培力眼前的美好光景埋下一顆不定時炸彈。現階段最重要的是設立獨立生產線，郭榮昌董事長開始思索是否應該乘勝追擊，在2006年為愉婷錠投入資金興建新廠？另一方面，培力整體的市場佔有率還有成長空間，郭榮昌董事長也訂下新目標：在2010年營業額達新台幣5億元，利用增加業務人員的方式來擴大市場。培力應如何在國內高度競爭的製藥產業獲得穩定的利潤，這個課題正考驗著郭董事長的經營智慧。西藥製藥產業概況藥品市場需求現況根據經濟部技術處產業技術產業知識服務計畫（ITIS）的報告指出，台灣製藥業於2005年，總產值達新台幣498.7億元。2006年第一季，總產值已經較2005年同期成長2.4%。根據寰宇國際醫藥公司（IMS Taiwan）統計，2004年台灣藥品消耗量達新台幣1,033.11億元，較2003年成長9.3%。上述統計數字尚不包括政府的醫療站、特殊醫療院所及牙醫診所的藥品消耗量。在藥品消費結構上，開業診所的藥品消耗量為新台幣105.92億元，成長14%；藥局的藥品消耗量為新台幣123.72億元，成長6.6%；醫院市場的藥品消耗量佔比例最大，約為新台幣803.47億元，成長9.1%。近年台灣西藥產值及成長率之趨勢變化如Exhibit 2所示，而其市場供需概況則如Exhibit 3所示。製藥產業環境台灣西藥製藥產業本土市場的發展以學名藥為主，鮮少涉足新藥研發。所謂的「學名藥」即是專利過期藥，指與專利藥物的化學組成相同，但在專利過期後推出的藥物。專利過期藥的開發比單純的新藥開發花費少，風險低，而帶來的價值卻很大。所以，追蹤研發即將到期的專利藥物，對於本土廠商而言，不失為一種創新的捷徑。美國政府為了鼓勵藥廠對新藥的研發和保護知識產權，通常會對新藥給予10年到20年不等的專利權，一旦製藥公司發明一種新藥，在藥品上市前，藥品公司必須要進行一系列動物實驗，然後進行人體臨床實驗，如果一切資料證明該藥品的療效及安全性，政府將授予藥品許可證並批准專利保護。在沒有相同藥品在市場上競爭的情況下，藥品公司可以用較高的藥價收回以往投入的研究經費，一旦藥品的專利到期，其他藥廠便可自由生產該產品的仿製藥，此時，一般藥廠可以用藥物學名或者選用自己公司的商品名上市。嚴格的法規使得新藥的研發與上市困難重重。國內藥品相關法令係追隨歐美先進製藥國家的法令、規定，因此常常出現製造過程必須根據新公佈法令作必要的更新或調整現象。藥品的研發可初步區分為研究與發展兩部份，在藥物研究部分，泛指包括臨床前期的基礎研究，例如結構基礎研究、物理化學性質研究、體外及體內試驗等。一般而言，要完成新藥研發的臨床前試驗約需要完成近30餘個動物試驗，需要花上5～7年的時間，研發經費約新台幣10～30億元之間，成功率大概只有2.5%。在藥物發展部分，包括臨床人體試驗以及產品量化的一切製造發展過程，此部分的研發經費約新台幣10～60億元之間。通過臨床實驗，還需要取得「調查中新藥」（IND，Investigated New Drug）的資格後，才能開始進行人體實驗，研發越至後期，雖然成功率越高，但所投入的研發金額與時間更是呈倍數成長。平均每1萬個新藥研發計畫只有5個能夠順利通過上市，即使新藥順利上市之後，仍須收集大規模的人體使用數據資料，供相關機關審核，以確保對於民眾健康的保護。1982年政府頒布「優良藥品製造標準」（Good Manufacturing Practices，簡稱GMP），推動藥品GMP制度，不但促使藥廠製造作業標準化，而且也明顯提昇製藥技術及藥品品質。台灣加入WTO之後，為與各國藥品競爭並提升國產藥廠競爭力，衛生署要求在2004年7 月1日前，原有的GMP藥廠應全面提升到「現行優良藥品製造標準」(current Good Manufacturing Practices，簡稱cGMP)，以確保藥品從原料、製程到成品，除遵循現行版本之相關規範外，各種作業都能經過嚴格的確效作業評估，確保產品品質表現之持續穩定。為了符合cGMP標準，平均每家藥廠需投資新台幣3、4千萬元，對於中小型藥廠是筆沉重的負擔，導致部分廠商退出市場。製藥產業通路台灣製藥廠商依其屬性不同，分為本土廠、國外原廠及進口商三大類，通路型態則依藥品銷售對象區分為藥局、診所和醫院三大市場。本土廠擅長製售學名藥，由於學名藥的替代性相當高，廠商間互相削價競爭，產品特色難以建立，賴以獲得生存的重要條件，是價美物廉，以量取勝，因此大多數廠商均擁有自己的行銷團隊，以人員所建立的網絡關係，彌補產品特色的不足，深耕每個銷售據點。國外原廠的母公司，通常是具有開發新藥能力的國際大廠，擁有強大的產品優勢，與母公司各項資源的強力支持，再加上1995年健保制度實施之後，原廠的台灣子公司之目標市場集中在大型醫院，行銷環境單純化，由自己的行銷團隊直接介入市場經營。進口商所代理的產品，包括原開發廠藥品與學名藥二種，由於進口商本身的資源有限，且代理權通常有一定的期限，故其行銷方式大多委託專業的藥品行銷公司，透過批發商或委託代理來經營。台灣藥品銷售通路結構如Exhibit 4所示。在藥品市場中，消費者必須經由醫師處方才能取得處方藥，因此廠商對處方藥的促銷對象是醫院或醫師，而非實際使用藥物的消費者，而且處方藥依法不得有廣告行為，絕大部分是透過銷售人員登門拜訪或舉辦說明會的促銷方式進行。縱使公立醫院採用招標方式進行藥品採購，然而得標的藥品在此階段只是完成「進藥」程序，在醫生未完成處方開立前，銷售工作仍未完成，因此廠商必須聘請業務人員對醫師進行各項服務，從藥理解說、醫藥新知的提供、甚至與醫師套交情、建立關係等促銷方式。全民健康保險對製藥產業的影響全民健康保險於1995年開始實施（以下簡稱全民健保），中央健保局（以下簡稱健保局）為維持全民健保財務平衡，依保險自給自足原則，將調整部分負擔或給付項目，以維持財務收支平衡。受到人口老化、重大傷病患者增加及醫療科技進步等影響，全民健保的「醫療費用」與「保險收入」之年成長率，存在著2個百分點之落差，健保局提出多項開源節流之措施，並在實施基層總額支付制度之後，在2002年7月實施醫院總額支付制度，實施全面總額支付制度，再透過醫院自主管理計畫與醫院卓越計畫，為達成醫療費用監控的目標而努力。健保局的議價權力掌控了藥品的市場銷售量。醫院和藥局都在患者與藥廠之間扮演藥品轉手交易的角色。醫院和藥局的售藥收益來自於健保局的藥品給付和患者的部分負擔，他們兩者都無法自行決定藥品的零售價格。上市的藥品取得衛生署審核通過後，藥廠會根據是否有健保局支付，來決定其訂價策略。藥品一旦取得健保價給付，市場的機會就變大。隨著全民健保財務呈現赤字，健保局不得不採取壓低藥價的政策，部分醫院於是紛紛展開換藥或是換藥廠藥品，總額支付制度使醫院採用低價藥品，低價藥品趨於主流 。因此，不符成本或競爭力較低的藥品，只好退出市場，藥廠對既有產品品質提升的努力，包括通過cGMP的評鑑作業等，在獲利上卻未必等值回收，故國外原廠唯有不斷推出新藥以維持獲利水準。而本土藥廠則紛紛投入BA/BE （生體可用率/生體相等性）的產品研發，確定所生產的學名藥之穩定性達到一定的安全水準，再根據現有的健保規定，爭取較高的健保給付價，以此拉近與國外原廠的競爭力。全民健保制度也衝擊了藥品市場的行銷通路。就藥局部份，由於消費者紛紛轉而向醫院求診、轉診制度推行失敗、醫藥分業制度無法落實，同時消費者必須取得醫師處方籤，藥局才能調劑處方藥，使得藥局生意始終無法成長，只能努力推廣自費產品，如保健食品等。就醫院部分，消費者湧向醫院求診，導致醫院間競相擴建分院、增加醫療設備，造成消費者病情不分輕重，一律往醫院求診的特殊就醫行為，同時醫院對處方籤的釋出意願不高，使得醫院通路在國內藥品市場居領導地位。就診所部份，礙於全民健保的藥價分級限制（越高層級的醫療院所能使用的高價藥品越多），以及健保局規定醫師針對特定藥品的處方之前，必須安排患者經過特定的醫療設備檢查確認之相關規定，通常診所的醫療設備都無法滿足此一規定，因此醫師在用藥選擇受到極大的限制。而慢性或罹患重症的患者，基於長期處方的需求，轉向大型醫院求診，以取得較完善的醫療照顧，導致診所的藥品市場出現萎縮現象。然而由於診所承接了上述部份從藥局中流失的處方藥消費群，故其藥品市場萎縮速度還不如藥局明顯。整體而言，醫院通路年年成長，診所持平，而藥局逐漸萎縮。台灣藥品市場銷售通路統計、本土廠、國外原廠及進口商業者其目標市場的推移與調整如Exhibit 5、Exhibit 6所示。簡言之，台灣藥品市場面臨全民健康保險、藥價調整，以及醫療給付的改變等因素，影響了病人的就醫行為及醫生的給藥，直接衝擊藥品市場的行銷通路與市場佔有率，對各家藥廠產生莫大的影響。台灣藥廠經營現況台灣西藥本土藥廠原本超過500家，在經過市場的淘汰及政府一連串GMP、cGMP的標準認證規範下，目前通過評鑑而存活的藥廠數仍超過157家。這些家藥廠，平均資本額約新台幣1～2億元左右，尤其資本額在新台幣5,000萬元以下的中小廠所佔比率最高，且大部分為本土藥廠，國外原廠大部分集中在高資本額層級中。目前台灣的西藥市場是三分天下的局面：進口代理廠商佔總產值的1/3，國外原廠佔1/3，眾多的本土藥廠共也才分得1/3的市場大餅。然而本土藥廠一向走「物美價廉」的行銷策略，產值雖僅佔1/3，產量卻佔了60%，顯示其低單價的特色。多數本土藥廠屬於私人家族企業結構，不僅資本額小，難以擴廠及投資研發，而且面對政府的cGMP規範，已促使多家廠商退出市場。由於本土藥廠欠缺開發新藥能力，且國內醫院偏好使用先進國品牌藥品，使醫藥製劑進口額居高不下。依健保局公佈資料指出，2004年台灣整體健保藥費支出為新台幣1,093億元，且有27%為國外原廠之專利藥品所佔有。若以健保局60%為健保醫療給付資料推估，合併自費藥品市場，則整體西藥市場應為新台幣1,400億元左右的銷售市值。在經濟部統計處統計資料記載，2004年台灣西藥製藥產業產值為396新台幣億元，台灣排名前二十大藥廠主要仍以國際藥廠為主，而藥品市場營業額排名第一名的輝瑞藥廠（Pfizer）總藥品銷售金額近新台幣80億元，外商前兩大藥廠銷售額共約新台幣150億元。本土藥廠僅前五大藥廠（永信、中化、生達、信東、東洋）擠入前二十大西藥銷售，其台灣區總藥品銷售額共約新台幣120億元，不到整體西藥市場的10%，而剩餘的152家藥廠合占不足30%的藥品市場，可見台灣西藥市場競爭之激烈 ，而培力藥廠即屬於此一競爭區塊。不過在這些167家藥廠中，部分藥廠的主業是以生產健康保健食品為主，而只是以藥廠的聲譽為健康保健食品背書，所以約有60~70家才是培力認為的競爭者。2004年台灣地區藥廠銷售排行前20名，如Exhibit 7所示。培力簡介早期政府對藥廠設立嚴格限制，需有一定的執照，培力現任董事長郭榮昌先生原本是台北一家貿易公司的業務人員，當時他的客戶之一就是位於台中的培力藥廠（以下簡稱老培力）。70年代期間，老培力業績成長趨緩，導致其主事者萌生退意。在因緣際會之下，郭榮昌董事長買下培力藥廠的經營權，並在1976年5月1日正式成立新培力。新公司成立之際只有員工7人，年營業額約10幾萬台幣。剛接手的培力舉步維艱。董事長夫人懷著身孕親自買菜、煮飯給員工吃，當時工廠連個廚房也沒有，工廠旁的水塔下就是臨時廚房。雖然老培力留下30家客戶給培力，但是對於藥廠的經營，這樣的客戶量畢竟還是太少，因此，同年10月同樣是業務人員出身的郭榮昌董事長親自訓練第一批業務人員，從藥局通路開始進行銷售，包括北部、中部、南部，再慢慢往診所市場開發。目前雖然公司在全省皆有業務，但仍以中部地區業務為主，約佔一半以上。爾後培力陸續有新成員加入，特別是以業務見長的陳志麟總經理與業務部的柯武旗協理，都在培力工作超過二十多年，一肩扛起開發市場的任務，郭榮昌董事長對於他們二位十分重用，每有重要決策必然與他們討論研議。郭董事長、陳總經理與柯協理儼然成為培力的黃金金三角。在1987年時，培力的主力客戶98%以上都仍是藥局和診所。但在他們三位的帶領下，經過二十年的努力，到2004年時，其主要市場通路已調整為：大型醫院約佔40%、診所約佔30%、藥局約佔10%，經銷商業務佔20%。著眼於中國大陸的廣大市場，培力於1992 年前往成都合資設廠，後因與合資夥伴理念不同，故於1995年撤資。隔年1996年培力獨資在江蘇昆山設廠生產，目前昆山廠只生產三張許可證的藥品，以生產醫保（類似台灣健保）給付藥品為主，但因當地市場尚未打開，培力仍在努力等待機會，尚未有實際的擴廠行動。目前公司之資本額為7800萬台幣，總員工數115人，業務人員約有40人左右(不含經銷商)，共有116張藥品生產許可證，其中77張仍在生產。台灣廠於1987年通過GMP認證，2004年通過cGMP認證；大陸廠則於2001年獲得GMP認證。業務觸角除台灣之外，也伸展至中國大陸與東南亞各國。2004年的年營業額約為1億8千萬台幣，雖僅佔台灣本土藥廠排名40～50名之間，但公司近幾年來成長穩定，也多能保持一定的盈餘。立克醣經驗在本土業界，搶先上市是成功關鍵，包括事前的推出速度與事後的推廣速度。回想起這三十年的奮鬥，郭董事長只能以「吃苦當吃補」來形容，培力的規模並不大，主力產品也不會超過10項，但靠著公司成員的上下一心，才能有這樣的效果。培力的編製一向精簡（見Exhibit 8），早期連他也參與業務的推廣。在培力，生產與品管人員也總在最有限的設備下，符合製作過程的嚴格法規，生產出品質穩定的產品。負責業務人員一向是單槍匹馬去推廣市場。郭董事長總會想起一件令他記憶深刻的小事，有一次某位業務員緊張地跑回公司跟總經理報告：「總經理，某大廠說幾個月內要以低價搶佔我們全部的市場…。」坐在一旁的郭榮昌董事長聽了回應說：「這表示我們在國內首先上市的立克醣，在大家的努力之下有一定的市佔率，才會吸引大廠的注意。」這段對話不禁讓郭董事長想起當年生產立克醣的往事。培力專門生產銷售國外廠商專利過期的學名藥，早期主要以生產腸胃科用藥為主，台灣許多本土藥廠也都生產腸胃科的學名藥，產品難以差異化。有鑒於此，多年來培力一直在尋找適合像自己這種規模而能夠做得出來的產品，並且容易在市場上市，郭榮昌董事長說：「民國六十幾年開始我們都是me too策略，別人有做的產品，我們也做跟他類似的。」在一次偶然的機會下，郭榮昌董事長在拜訪業務的時候，遇上一位專治糖尿病的醫師，那位醫師跟他抱怨說：「台灣沒有人生產立克醣，只有國外原廠生產，明明就很有市場，需求量越來越大啊！」郭榮昌董事長一聽，經過一番思量後就投入生產立克醣的準備工作，當時政府法規沒有規定立克醣要通過BE試驗（生體相等性），只要檢驗合格即可上市，但是郭榮昌董事長認為很快地就會有其他廠商跟進生產立克醣，為了要保持市場領先地位，一定要趕快投入資金進行BE試驗，這樣才能在市場上跟其他廠商區隔。就在這個節骨眼，公司有一個循環系統藥物Nepin（代稱）要推出，原本根據衛生署的規定，Nepin一定要通過BE試驗才能上市，而公司也已經向政府申請正準備要進行BE試驗。但由於法令的臨時修改，Nepin已不再需要通過BE即可上市，為此公司不用花費額外的BE費用就取得Nepin的生產資格。當時董事長夫婦好高興，心想既然Nepin的許可證都下來了，正好可以把這筆錢投資在立克醣的BE試驗上。郭榮昌董事長想起這段往事說：「Nepin省下來的錢也有上百萬，以當時的培力要花上百萬是相當辛苦的，剛好有這個機緣轉投資做立克醣的BE，否則如果再等資金到位，恐怕就不是上市契機了。」果然提早投入立克醣BE試驗（生體相等性）的策略奏效，培力成功地拉開與其他生產立克醣的國內廠商的距離，在市場上享有更高的利潤，尤其在醫院市場聯標時，通過BE試驗是區隔產品競爭力的方式之一，相當有利於進入大型醫院的通路。通過這些考量，培力在1991年正式成為台灣第一家生產立克醣的本土藥廠，至今仍是台灣立克醣前三名的供應商，其營業額甚至曾佔公司總營業額的20%～25%，一直是公司銷售最好的產品。根據健保局公佈的健保核價，國外原廠的立克醣每顆新台幣2元，培力每顆新台幣1.9元，足見培力在立克醣市場的深耕努力與競爭力。郭榮昌董事長感恩地說：「我們人有時候當憨人也不錯，你如果認真老天爺會願意幫你的。當時我就是傻傻的幫那位醫師做。現在市場都在競爭、都在搶，價格越來越低，這是沒有辦法的。立克醣我們是最早上市的，所以有這個優勢。」雖然無法開發出真正「全新」藥品，但對本土藥商而言，研發功能代表的是如何尋找適合的學名藥，並趁早領先本土藥廠推出。早期培力並沒有研發部門，當時專利權風氣也不那麼興盛，所以尋找合適產品的方式都是幾個主管看到了不錯的產品，就去市場上看看有沒有其他廠商生產，如果沒有，就開始找原料，然後想辦法合成。此外包含原料商、經銷商、研討會與銷售業務人員也都是培力早期新產品資訊的來源，這些資訊收集工作仰賴內部成員的非正式管道。但立克醣的成功經驗讓培力有二個重要的領悟，第一，公司要成功推出新藥，不單只是靠運氣，研發能力還是關鍵。如果有自己的研發團隊，那麼公司就可以更主動積極的尋找適合公司生產的產品，並且應該專注於少數的產品線來尋求新產品。第二，相對於原廠競爭者的優勢，產品要有好的獲利就必須在市場上搶先上市，成為除了國外原廠之外，台灣第一個生產的廠商。立克醣上市至今已有十六年之久，原先的立克醣是速效錠，然而，市場上的價格因後續競爭者的加入，已經不如過去的好，所以公司目前致力研發立克醣的緩釋劑，它可以減少速效錠的副作用，透過技術上劑型的改變，可再把價格拉高。1991年產銷立克醣之後，培力也不斷投入研發，尋找可能上市的學名藥產品，為了能夠更精準尋找適合市場的藥品上市，公司於2000年成立研發部門，由郭榮昌董事長的兒子郭孟鎧擔任研發部門的協理。基本上培力目前只有人體試驗等無法自行完成的研發工作，才委外專門公司找醫院執行。目前公司一年大概可以推出10個新藥品，其中2-3個為主力。由於立克醣替培力賺進穩定的收入，於是公司開始將生產重心專注在腸胃科用藥與糖尿病用藥這二條產品線上，以這二個產品線為主軸，搭配其他產品線來拓展業務。至於會推出屬於女性荷爾蒙製劑的事後避孕藥產品：「愉婷錠」，也有一番故事曲折。女性荷爾蒙製劑女性荷爾蒙製劑的歷史可追溯至1943年提煉出來的普力馬林O (PremarinO)。1980年後出現其它女性荷爾蒙製藥，包括口服、塗抹、黏貼或是以注射的方式來補充。到了1990年之後又研發出更新的荷爾蒙藥品，專門治療骨質疏鬆、腦神經及心臟血管等疾病。未來將朝向「選擇性的荷爾蒙製藥」發展，依病人的需求來選擇補充的荷爾蒙種類。近來女性荷爾蒙製劑也朝向女性保健疾病為主，例如停經後的症狀舒緩。事後避孕藥就是一種是高濃度的荷爾蒙製劑，其目的主要是利用採用較高劑量的荷爾蒙（通常是黃體素或是動情激素等），來干擾受精卵的著床。因為它劑量又比一般的避孕藥大，所以引起的身體不適的副作用也較大。愉婷錠經驗時間回到2002年，郭孟鎧協理偶然的看到FDA（Food and Drug，美國食品健康管理局）發出的電子郵件，其中提到事後避孕藥這個產品。他認為事後避孕藥在台灣是有的商機，而公司應該有能力製造這項產品，於是他向公司提出製造事後避孕藥的建議，結果反對浪潮不斷。郭孟鎧協理回憶起當時的情形說：「其實這個產品是delay了二年，當初我提出時，公司就有人反對，因為當時政策法令，加上這個藥需要的劑量很低，在製造上有一定的難度。此外藥品本身的製程必須保持沒有任何其他藥品的絲毫存留，否則會有污染的問題。」業務部當時的意見主要是認為，使用事後避孕藥的消費者只限年輕女性，依賴這層消費族群要養活一支新藥，對公司來說市場實在太小，而且很難找到人來做臨床試驗。當時負責製造生產的廠長也認為以公司的技術能力，無法克服製造過程中成份不均勻的情況，很難生產這種劑量低的產品。因此當時郭孟鎧協理的提議並沒有獲得支持。儘管如此，郭孟鎧協理並沒有放棄，期間還是不斷提出證據來證明生產事後避孕藥的可行性，二年之後，市場上竟然陸續出現二家銷售事後避孕藥的廠商，一家為國外原廠，一家是進口商。公司這才發現台灣果真有事後避孕藥的市場，現在若不盡快進入市場，未來將有更多廠商，甚至是本土同業投入這項產品市場。於是公司嘗試克服原有的技術困難，投入事後避孕藥的生產。一開始生產部跟研發部歷經多次的試做過程，又投入完成BA與人體臨床試驗的相關準備工作，花了大概7、8 百萬的成本後，終於在2004年公司生產的事後避孕藥正式上市，並在新成立的行銷部門的規劃下，定名為「愉婷錠」。事後避孕藥的消費者大多是年輕的未婚女性，根據近來對年輕族群性行為和態度之相關調查顯示，在台灣地區15-30歲有過性經驗的未婚年輕族群中，只有六成左右在進行性行為中堅持使用保險套等避孕措施，在有性經驗的未婚女性中，有近三成曾使用過事後避孕藥，事後避孕藥對於性行為之前未做避孕措施的女性來說，是一大好消息，給了這些女性極大的方便，保持其隱私與自主的程度。雖然目前尚未明確規範，但多數醫師皆認為事後避孕藥應經由醫生門診後開立，對病人較能有保障。愉婷錠目前是台灣事後避孕藥市場上，成分品質水準被公認最佳、銷售量也是第一的產品，要成為第一個上市的國產產品，從研發到上市的過程中，所有的能力都是競爭力的來源。愉婷錠的產品特性不同於公司以往的產品，它屬於健保制度下的自費用藥，銷售通路在藥局市場。愉婷錠推出的時間，正好也是行銷部成立的那年。有別於過去產品上市的模式，行銷部在愉婷錠上市前，蒐集事後避孕藥相關文獻、市場資訊，包括產品定價、包裝…等資料，在產品推廣上比較能從行銷手法方面著力。例如在產品命名上就是先經過行銷部的事先研究，以符合藥品強調女性自主的特殊性。再者是定價方式，為了突顯培力是僅次於國外原廠和進口商的台灣第一家生產事後避孕藥廠商，行銷部一反本土廠最常使用的低價策略，反而比照國外原廠的定價，將愉婷錠的價格訂定和國外原廠相同的價格。其次是促銷方式，「愉婷」免費贈送驗孕卡給藥局，讓藥師在銷售愉婷錠時，可一併贈送驗孕卡給消費者，這樣藥師將更輕易、樂意幫公司促銷愉婷錠。如果藥師並不將驗孕卡贈送消費者而將之當作另一個商品販賣，藥師也能因此而有獲利空間。因此，這個行銷方式無論對於消費者或者藥師都能形成販賣上的優勢。該產品也因為這個成功的行銷策略而達到市場滲透的目的，至目前愉婷錠領先國外原廠，是台灣銷售第一的事後避孕藥，而且上市第一年銷售量就在公司產品排名第二，只落後給公司的明星產品立克醣。郭榮昌董事長曾對內點出多年來公司的一貫作法：「我們就是慢慢的找、慢慢的做，慢慢就會遇到一、二個產品你做好上市，發現是台灣本土廠裡面最早上市的，這樣跟原廠相比就有相對優勢。我們都做市場的老二，這樣在市場的開發、利潤各方面都會比較好。」1991年的立克醣與2004年的愉婷錠，這二項明星產品的出現，也都是循著這樣的模式。打著台灣第一家製造的名號（僅次於國外原廠或代理商），培力堅持老二哲學不斷尋求新機會，繼續向未來邁進。愉婷錠帶來的成長之路愉婷錠上市後交出亮眼的成績單，也改變了公司業務在各個通路的佔比。原本公司的營業額是以大型醫院及診所為主，而2004年培力診所市場雖然業績下滑，但是因為有愉婷錠，反而讓藥局市場的業績大幅成長，這塊藥局市場的業績正好彌補診所市場流失的部份。投資新廠自從1991年的立克醣成為暢銷產品後，公司雖然持續投入研發，卻一直沒有再出現類似立克醣的「本土第一」經驗，愉婷錠的上市無疑是替培力打了一劑強心針。正當培力上上下下為愉婷錠的成功而樂觀時，郭榮昌董事長心中不禁擔憂：「愉婷錠能夠像立克醣一樣暢銷成為培力的長青樹嗎? 或只是曇花一現呢？」愉婷錠的製程複雜，必須要獨立廠房生產，以培力現有的廠房規模，每次生產愉婷錠就必須停止生產其他產品，生產相當的不經濟，而且可能會使製程速度受限。對於規模不大的台灣本土藥廠而言，要找到新產品成功上市十分不容易，愉婷錠的成功讓培力開始思考專注投入荷爾蒙製劑市場的可行性。若要專精於荷爾蒙製劑市場，則要考慮是否該興建新廠房解決目前生產不經濟的問題。為此各個部門展開激烈的討論，在一次會議中，陳志麟總經理說：「荷爾蒙製劑的消費者只有女性市場，不如腸胃科用藥和糖尿病用藥的市場大，腸胃科用藥和糖尿病用藥是男女皆可服用，比起只有一半的女性市場，它的市場大多了，我擔心只靠女性市場要養活公司很不容易。今天愉婷錠成功確實是我們大家的努力，可是我們不能忽略也剛好因為它是走藥局通路，不受健保管制才有這種成績。」研發部郭孟鎧協理則抱持較樂觀的看法：「我同意陳總的看法，過去腸胃科用藥確實市場很大，但是這幾年下來腸胃科用藥的市場結構已經在改變了，市場競爭越來越激烈，大家都在拼低價，我們利潤會越來越少。荷爾蒙製劑雖然消費者只有女性市場，不如腸胃科用藥和糖尿病用藥的市場大，但是相對的，競爭強度也比較小，好好耕耘女性市場也是個可考慮的發展方向。而且…」他繼續說，「未來在PIC/S（Pharmaceutical Inspection Cooperation Scheme，國際藥品稽查公約組織）標準的規範之下，生產荷爾蒙製劑必須是獨立生產線，目前台灣這種專製荷爾蒙製劑的廠房並不多見，搶先投入設廠十分有利於建立我們的差異化優勢，而且新廠如果直接先符合PIC/S的生產規範，也是領先同業的舉動。」負責生產排程的製造部王順錦經理則從製造部門的角度表示意見：「現在生產愉婷錠，因為它的劑量低，容易交叉污染，所以做一天愉婷錠，機器就要停三天，不能生產其他的產品，真的很麻煩，也不經濟。如果我們廠房設備充足的話，其他產品的生產就不會受制於愉婷錠，那麼我們在抓產品交期就可以更精準一點了。」會議中高階主管的意見反映出各個部門對公司未來發展的看法，各方意見全在郭榮昌董事長的腦海中盤旋著。郭榮昌董事長心想：「每次政府推出一個新法規，本土藥廠就要投入好幾千萬的投資，挺得過的藥廠就繼續存活，挺不過的就淘汰掉…。下一階段的要求將是PIC/S標準，一旦實行PIC/S預計將再淘汰一半的本土藥廠，而培力將會是哪一半呢？」然而郭榮昌董事長也清楚知道，蓋新廠可能要斥資新台幣7千萬元以上，而至今產業內，尚無其他廠商投入興建一座依照PIC/S的設廠標準的專業荷爾蒙製劑工廠，培力在財務上一向保守謹慎，雖然幾年來多有獲利，但這個廠勢必是公司一筆重大的投資，不得不多加思慮。新成立的行銷企劃部培力的行銷部成立於2004年，在行銷企劃部成立之前，公司少有全面性的行銷規劃，只有聘請學術藥師將藥品在臨床上的使用經驗，或是將業務人員在市場上需要的相關資訊做一個統合，協助業務人員到市場上銷售。現任行銷企劃部的張蕙蘭經理於2003年到公司任職時只是一名學術藥師，除了既有職責外，也在董事長的授意之下，負責一些新產品上市前的規劃工作。但是從張經理到職之後，一直對於自己的部門歸屬問題感到困擾。有感於完整的組織結構與制度對公司成長的重要性，郭榮昌董事長即在規劃下，於2004年成立行銷企劃部，除了張蕙蘭經理外，部門內另有二位負責業務人員教育訓練工作的學術藥師與一位行政專員。對於研發部而言，行銷部必須調查產品是否有市場性、找臨床文獻資料做市場定位、市場區隔，提供研發部參考。而對於業務部而言，行銷企劃部的成立，其實是有助於業務人員的專業產品的知識訓練，這是過去培力的業務人員比較缺乏的。也正因如此，業務部的資深成員對於必須接受行銷企劃部指導與訓練感到陌生而略有排斥，導致業務部與行銷企劃部之間的溝通互動受到部份阻礙，不過郭董事長深信，這將在業務人員越來越熟悉行銷部門的功能後，得以消除。郭榮昌董事長強調：「培力要成長、要有規模，制度一定要起來。當時行銷企劃部才剛成立，我如果沒有很堅持，他們怎麼繼續做下去，這樣公司只會回到原點，我們也需要突破啊！」行銷企劃部成立不久，正是愉婷錠準備要上市的時間，愉婷錠不屬於健保處方藥，銷售通路多在藥局，這些特性使得愉婷錠在產品行銷手法上，能針對消費者有較多的直接著力點。由於上市前的妥善規劃再搭配特殊的行銷策略，愉婷錠上市後果然市場反應相當熱烈。行銷企劃部觀察到過去公司大部分的產品，上市前的前置作業（如研發、生產）投入很多心力，但是到了市場上可能才發現該產品缺乏市場性，導致業務人員無法大力推廣，產品的生命週期都不長。愉婷錠上市之後在市場上獲得很大的成功，因為這類型的產品在市場上屬於新藥，很多本土大廠都虎視眈眈等著要製造。為了避免愉婷錠被其他廠商分食市場的威脅，行銷企劃部在愉婷錠一上市就訂出業務獎金目標，希望能加速業務人員推廣愉婷錠的意願與速度，以確保能快速攻佔通路，並加深消費者印象。由於這個制度在以往的培力不曾有過，對業務部的衝擊可見一般。儘管如此，郭榮昌董事長仍然堅持初衷，力挺行銷企劃部提出的業務獎金目標，最後在業務同仁的體諒下，共同完成此一目標。對於興建新廠一事，張蕙蘭經理也表示贊成，她說：「站在行銷部的立場，我認為這是公司要成長的重要選擇之一。」產品線的選擇與新產品上市模式由於腸胃科用藥的市場式微與愉婷錠的出現，使得培力逐漸將產品線的主軸由原本的腸胃科用藥和糖尿病用藥，調整為糖尿病用藥和荷爾蒙製劑二種。找到新產品上市不容易，上市後能夠持續佔有市場更是困難重重。從立克醣到愉婷錠，這十多年來，公司一直投入心力不斷的在找新產品、新機會，一點一滴的耕耘、努力，公司永遠抱持著「做了不一定有，但不做就一定沒有」的哲學。延續著這樣的經營哲學，培力在產品線的選擇方式採取主軸產品線與其他類產品線1：1的方式，也就是說若是一年上市十個產品，五個會以糖尿病用藥和荷爾蒙製劑為主，另外五個則分散在其他的產品線上。此外，行銷企劃部也協助主軸產品線的選擇，除了新產品之外，也從舊產品中挑選尚有市場性和獲利空間的產品，思考其行銷策略，重新定位。愉婷錠的出現一來是確定公司未來產品線主軸，二來是它的成功經驗讓公司找到一個可行的新產品上市模式。郭榮昌董事長信心滿滿的說：「我們希望未來新產品能以愉婷錠的模式來上市，不走低價策略，強調的是行銷、規劃，確實了解產品，看要怎麼賣？目標客戶是誰？只有行銷部是不夠的，還要研發部、業務部的配合。」他強調，「就是要慢慢的做、慢慢的找，我們也不知道會不會再找到立克醣、愉婷錠，但是不去try就沒有機會。」提升市場佔有率郭榮昌董事長十分清楚，若是沒有業績的支撐，未來培力很難繼續成長，他認為培力現在的市佔率、營業額還是不夠，所以訂出了2010年營業額達新台幣5億元的目標。2004年培力的營業額約新台幣1億多，要在六年內達成1億多變5億，當務之急就是整合培力的研發、業務與行銷，繼續拓展市場。醫院通路一直是獲利最高的市場，但其中又分為自營與非自營部分，過去因為公司規模的限制之下，無法一次聘請很多業務人員，所以部分醫院通路採取非自營方式經營，非自營部分是由經銷商代理銷貨，並給予銷貨獎金，培力在非自營部分的銷售自主權較低，難以控制這些交由經銷商代理銷售的通路。為了未來的業務發展，郭榮昌董事長開始規劃逐步增加醫院自營部分，對於績效不錯的據點，公司計劃將收回經銷商的市場自行管理。同時他認為藥局和診所市場還有成長空間，也積極的加聘業務人員，預期至2010年能增加至60個人。除了增加業務人員，新產品的規劃也十分重要，這些都是需要研發部、行銷部與業務部的配合，有完整的產品規劃，業務人員才能有系統的到市場上推廣產品。公司的未來展望與挑戰成立至今，在市場競爭激烈的現況下，培力將加強對新產品的評估能力，以充分掌握上市時機。一路走來，培力總是未雨綢繆，這一次，愉婷錠經驗再次推動培力進行一連串的策略規劃，在郭榮昌董事長的帶領下，正朝著永續經營的方向，向前邁進。