保力達公司：毒蠻牛事件（B）

一、補充資料 在此事件中，保力達公司雖然損失了二億元，但其處理方式大致上算是圓滿的。該公司的作法應有許多值得學習之處。 保力達公司在第一時間即成立危機處理小組，而後由「損害控制」、「社會責任」、「企業形象」與「產品再出發」四個方向，採取一系列的措施。2005/5/27破案後，並有多項作法。

一、補充資料1.在此事件中，保力達公司雖然損失了二億元，但其處理方式大致上算是圓滿的。該公司的作法應有許多值得學習之處。保力達公司在第一時間即成立危機處理小組，而後由「損害控制」、「社會責任」、「企業形象」與「產品再出發」四個方向，採取一系列的措施。2005/5/27破案後，並有多項作法。各部份之細項大致如下：1)損害控制l蠻牛產品立刻全面下架，以消除社會大眾的疑慮l迅速並確實掌握蠻牛產品的下架回收量：從零售商回收到中盤商、經銷商再回到營業單位，最後再回到工廠。收回的蠻牛及保力達B，需要國稅局配合監督帳務處理、做記號並密封裝箱，以待後續之分批銷毀l取消產品之廣告排檔l立即停產蠻牛與保力達，並對工廠內的庫存原料、在製品、成品全面盤點l全體員工轉而協助回收品之整理與分批銷毀l給予經銷商資金融通上必要的協助，如債信寬融、取消軋票、發還部分貸款等，以鼓勵與加速產品之回收2)社會責任l向警政單位報案，應詢筆錄，並全力配合警方之偵查l向主管衛生機關會報，主動說明下毒所造成之嚴重性，及對社會可能之危害，並說明是否清楚歹徒動機、是否接到恐嚇等l致贈慰問金，關懷受害者（致贈5萬元慰問金關懷受傷者，並發送撫恤金60萬給死者的家屬）l提供檢舉獎金 100萬，隨後增加至 200萬1透過網路，讓社會瞭解公司之處理方式，並感謝各界之關懷與支持l環保處理：回收之蠻牛與保力達B，每瓶都經人工轉開瓶蓋、倒入專門儲存桶，不讓污水滲滴在地面上。（由於污水池有其容量限制，無法一下處理太多汙水，且所有的銷毀過程，需有國稅局監督，因此整個銷毀過程長達八個月）3)企業形象l確立公司的專責發言單位，統一口徑向外界發言l舉行記者會，聲明公司的立場與處理方式l發函通路商，請求配合下架回收、銷毀，以取信消費大眾l構思再出發的廣告4)產品再出發l緊急採購機械，加強瓶頭安全防護l更改外包裝紙箱之顏色，以區隔新品5)5/27破案後l持續產品下架、回收銷毀l與產業界、警政單位協調，加強對類似事件之警覺與防患，儘量減低對企業與社會的重大傷害l發感謝函給上下游協力廠、通路商，致贈花籃給警政衛生機關，感謝關懷與辛勞l舉行記者會，聲明上市時間及產品包裝之改變l製作新廣告片、強調產品改變及負起社會責任的作法，以取信於顧客l針對通路商舉辦促銷活動，爭取快速上架及市佔率，並隨箱寄發謝函，感謝通路商之協助l加強產品包裝之安全防護，區隔新舊品l向衛生主管機關報備再上市之作法2.處理類似的危機事件時，應把握的原則如下。另外，附件的兩篇文章（肖信東與楊勝輝著）也可供參考。1)原則一：一定要有人出面2)原則二：第一時間做出回應3)原則三：真誠關懷、提供事實4)原則四：給予信心、展現實力5)原則五：否認、傲慢為大忌3.社會上其實存有不少類似「毒蠻牛」的事件，而值得我們警惕。l在新聞與報章媒體上，常看到因食材不潔、或處理過程疏失，導致食客中毒、腹瀉的事件時有所聞。l問題發生的原因或許不盡相同，但處理問題的原則卻有其共通性，本個案的處理經驗應可做為參考。二、附件本附件提供兩篇相關文章（肖信東與楊勝輝所著），內容相當有參考價值。企業面對危機的五大處理原則 肖信東，《客戶世界》，2006年11月l原則一：一定要有人出面2001年，民眾指控：屈臣氏販賣過期商品、並指使員工砸毀商品，再以921震災之名詐領保險金等種種嚴重罪名，但屈臣氏卻只以「聲明稿」否認一切指控，並迴避採訪；直到事發後近兩週，屈臣氏才召開了一場門禁森嚴的記者會，更加深媒體「不誠懇」的負面印象。發生危機後，企業常會因慌張而躲避媒體，但這往往會把小糾紛變成大風暴。媒體最需要的就是可靠的消息。即使當時真相尚未水落石出，也可由發言人代替公司最高主管站上火線，儘管可能都是「對不起，事實還在查證中」，「真相清楚後我一定會通知您」，「謝謝，我會把您的意見帶回公司」幾個答案交互應用，但至少可讓記者對上級交代，他們不滿的情緒也能獲得發洩。否則，找不到當事人的媒體，可能會轉而採訪競爭對手或離職員工，結果就更不可測。l原則二：第一時間做出回應某銀行發生網路客戶資料外洩事件。首先發現這個重大缺失的消費者，試圖透過客服人員向主管反應，折騰數日卻沒有結果，最後消費者只好訴諸媒體。儘管消息見報後，銀行負責人立刻出面道歉說明，但這時議題已從單純的「網路程式設計疏忽」，轉變成「粉飾太平，不顧消費者權益」，企業形像已大受損害。危機處理有個「黃金48小時」的大原則，兩天內不出面，就會給人不負責的印象。企業在說明真相前，應先模擬演練，把媒體可能提出的問題分為「一定要主動說」「被問了才說」以及「絕對不能說」3種。有多少證據說多少話，避免一時情急自曝其短。企業可以「在媒體找上門之前，先找他們」，搶先取得事件的解釋權，也可避免謠言孳生，擴大危機的殺傷力。l原則三：真誠關懷、提供事實嬌生製藥出品的膠囊因遭下毒，而導致7位消費者死亡的意外。董事長認為，公司是為了大眾健康而存在，在以消費者利益為優先的前提下，他決定立刻全面回收膠囊。同時，發言人不斷在媒體上呼籲消費者停止購買這種膠囊，工廠也開始重新設計包裝，讓民眾可以拿舊產品去更換。另一方面，公司開放了800條民眾諮詢專線，並懸賞10萬美元緝捕嫌犯。這一連串的動作，使該公司很快地贏回市佔率，更為企業形像做足了正面廣告，成為危機處理教科書的必備案例。當事件涉及群眾時，企業應該持續溝通，使群眾相信組織是無心之過，或組織也是受害者，將民意的不滿轉為支持。l原則四：給予信心、展現實力1993年，美國一名男子向電視台宣稱，在百事可樂罐中發現一根針筒。百事可樂分析，這應該是場惡作劇。於是，他們當天就把百事可樂的裝瓶過程拍成錄影帶，分送各電視媒體。錄影帶中顯示，裝瓶過程不到1秒，像針筒這麼大的物體幾乎不可能掉進去。當晚，百事可樂的執行長更與食品衛生官員同時接受訪問，官員強調作假指控可能遭受的懲罰，也認為無法從此單一事件推測全國產品都遭受污染，間接為企業的澄清做了背書。幾天後，那名把針筒放進百事可樂瓶中的嫌犯便宣告落網。企業平時就應該在企業形象及關係管理上做功課，關鍵時刻才能獲得其他單位的「雪中送炭」，而從危機中全身而退。若組織能事先與利益關係人建立良好關係，會使他們較信任企業的危機處理能力；形象良好的企業，也較能搏取社會大眾的支持。l原則五：否認、傲慢為大忌2005年10月，NBA職籃明星喬丹在運動用品公司耐吉（NIKE）安排下到台灣宣傳，舉辦球迷會，卻只現身短短90秒，引發上千球迷不滿。但台灣耐吉的態度十分強硬，只願贈送球迷海報及球鞋，聊表「心意」，卻不願道歉。直到消基會發起拒買耐吉商品，檢調也介入調查，台灣耐吉總經理才在事發6天後親自鞠躬道歉。要是錯在企業，公關人員一定會建議客戶態度低調，第一時間就認錯，絕不可因為想掩飾而說謊。跟媒體接觸只有一個大原則：誠信。不願回應就直說，而不可說謊，否則媒體更會抓緊機會大書特書，因為「媒體絕不會放過說謊的人」。企業危機管理：法國沛綠雅礦泉水事件之過程（SK－II化粧品事件之借鑑）皇將科技公司董事長 楊勝輝最近大陸SK－II化粧品被檢驗出含鉻與釹，大陸寶橋公司未意識到此事件是企業危機，處理過程被動粗糙，引發消費者不滿，以致輿論譁然，造成事態一發不可收拾，終致產品下架。這個事件，讓我們看到了企業危機意識的重要；1989年世界知名的法國沛綠雅礦泉水，也因為產品礦泉水遭汙染，產品自全球各地市場收回，形成企業危機，損失數十億法郎。沛綠雅在事件爆發之初，也未意識到企業已發生危機，因應失當，造成難以補救的傷害，二年多後，西方報紙雜誌以相當多的篇幅，報導沛綠雅在企業危機管理上的缺失，足資國內企業參考。一、礦泉水含苯使沛綠雅元氣大傷搖搖欲墜當年，沛綠雅泡沫礦泉水在美國被檢驗出殘餘苯，沛綠雅資源公司被迫收回全球一億六仟萬瓶存貨，公司看來岌岌可危，成為創業九十多年來最嚴重的危機。那次的慘劇是一個典型的危機管理實例，倍受尊重的企業家雷文黯然讓出董事長位置，雷文當年七十六歲，原是證券營業員，深具行銷天才。1948年，他從英國人手中，買下當時搖搖欲墜的沛綠雅資源公司，建立成為法國最著名的國際企業之一。沛綠雅礦泉水含苯對公司財務的影響，遠超過實際狀況，為了銷毀庫存，另為了打廣告贏回顧客信心，沛綠雅公司花了十二億五千萬法郎。沛綠雅礦泉水銷路大減自然不在話下，當時總營收至少減少了三十億法郎。二、出事後公司大事化小違背危機處理原則沛綠雅礦泉水危機的起爆點在美國北卡羅萊納州。1989年元月，設在北卡首府夏綠蒂的克倫堡處職員，到當地超市買幾瓶沛綠雅礦泉水，用來稀釋有害化學品做試驗，買沛綠雅比實驗室自己做淨化的水方便，沛綠雅是首選的淨化水。元月十九日，實驗室一位生化學家發現自己試驗樣品遭到汙染，因為沛綠雅的信用太好，實驗室主任革德肯定是實驗設備出了問題，所以花了兩天時間，檢查所有相闋的儀器設備，仍然摸不著頭緒，只好再去買八瓶沛綠雅礦泉水來測試，結果發現沛綠雅礦泉水含微量的苯和一種致癌物Carcinogen。等州和聯邦官員證實這項發現，也就是二月初，沛綠雅美國公司也知產品出了問題，沛綠雅礦泉水含苯量是十億分之十二．三到十九．九（12.3~19.9 PPB），遠超過聯邦食品藥物管理局規定的5 PPB，但是遠低於可能危害健康的水準；一杯不是經冷凍乾燥的無咖啡因咖啡，所含的苯都比一瓶沛綠雅礦泉水多。美國沛綠雅公司知道消息後，行動非常迅速，收回北美市場七千多萬瓶礦泉水，但是也違背了危機管理的第一條準則，就是不要大事化小 (Don't play the problem down.) 美國沛綠雅根本不知道苯汙染的來源，就信心十足的宣布，汙染只限於北美地區。但是在法國，沛綠雅資源公司犯了更嚴重的錯誤。一開始，法國沛綠雅的反應很明快，全面停止在全球各地沛綠雅礦泉水的生產，但是隨後該公司開始違背危機管理手冊上的作業準則。三、真相沒搞清楚就發布新聞傷害公司形象二月十一日，就是危機爆發後兩天，沛綠雅一位發言人宣布，專門供應英美市場的生產線誤用一種清潔液，是礦泉水殘留苯的原因，這部機器已清洗並修理完畢，而且客觀的實驗顯示，沛綠雅礦泉水的原水，亦即法國南部威爾傑地方的天然水源並未受汙染，這個說法後來成了沛綠雅公司揮之不去的惡夢。用最不苛責的講法來說，沛綠雅有點不誠實，因為那時沛綠雅仍然不知道汙染源從何而來。隨後不到三天，真正的汙染原因發現了，原來是員工忘了換碳過濾器，這些過濾器是用來過濾礦泉水中天然氣體所含的雜質，六個月的產品都受影響，廣及沛綠雅公司送到全球各地市場的產品，公司只好改變說辭。沛綠雅巴黎總公司似乎還不明白問題的嚴重性，危機發生五天後，也就是二月十四日，沛綠雅安排了一場記者會，會場卻太小，容不下蜂擁而來的記者群，而且再度表現出毫無頭腦，用沛綠雅礦泉水來招待記者。董事長雷文在記者會上，宣佈收回世界各地發售的沛綠雅，總數約一億六千萬瓶。雷文努力淡化這個事件，記者問為什麼擴大產品回收範圍，雷文提到沛綠雅法文廣告中的一句話，打趣的說：「沛綠雅令人瘋狂。」（也可解釋成沛綠雅瘋了！）沛綠國際部門總裁辛默更插口說「這一切報導會造就沛綠雅更高的知名度。」更令人擔心的是，辛默指出，沛綠雅的原水含有多種天然氣體，包括苯在內，必須過濾掉。但是如果沛綠雅公司努力過濾苯的話，不是很明顯的是一家過濾工廠嗎？礦泉水是種奇特的產品，大多數顧客分不出不同品牌有什麼差別，品牌力量決定一切。沛綠雅品牌和其他同類產品一樣，賣點完美是純淨，透露泉水中含苯，無異是慘劇。沛綠雅礦泉水汙染問題一爆發，美國飲料業顧問皮爾克就指出，沛綠雅最經不起的打擊，就是讓公眾知道沛綠雅礦泉水中含苯，不管這些苯是否過濾掉，美國沛綠雅的廣告號稱沛綠雅就是完美的化身，顯然不是事實。四、英國沛綠雅不同的處理方式值得做榜樣從一開始，沛綠雅事件就是一種奇異的企業危機，這是第二件商品從世界市場收回的事件（第一次是嬌生公司的止痛劑泰倫諾爾被人下毒而收回），卻是第一件因為非惡意的成因造成的收回商品事件。哈佛大學商學院教授葛雷瑟指出，商品出問題若是因公司本身錯誤時，消費者不會那麼寬宏大量。其次，泰倫諾爾1982和1986年兩次出事時，總共造成八人喪生，沛綠雅事件則不致真正危害健康。如果顧客都不看報紙、電視，不聽廣播，沛綠雅公司的反應可以算完美：例如迅速收回產品、排除問題，幾週內重新推出產品等策施；但是因為法國總公司的說詞其笨無比，以致在大眾傳播媒體上臭名昭彰，沛綠雅公司能夠表現的好一些嗎？可以，在不遠的英國，沛綠雅英國公司總裁福斯特夫人就是好榜樣，她很多年前就知道，沛綠雅的成敗完全看產品的純淨與否和品質，泰倫諾爾事件她也深感害怕，因此她在1985年就組成一個四人危機處理小組，成員包括公關公司和廣告公司頭頭、公司的行銷主管和她自己。發生危機時，只有這四人可以跟有關成員（如員工、顧客、股東、主管官署和供應商）、媒體及有關人士談話。沛綠雅危機發生時，巴黎總公司的表現拙劣，造成致命的傷害，英國沛綠雅卻堅守危機管理計畫，在關鍵日子裡，危機小組在公司裡隨時候教，和受到影響的任何人接談，而且不開記者會，由福斯特夫人親自和記者個別談話，而且確知汙染原因前，危機小組一直都坦白承認不知道出了什麼事，這是危機管理手冊中的第二條準則，採訪這件事的記者都說，該公司的直率讓人印象深刻。五、未做好國際協調收拾殘局也處處遭挑剔英國沛綠雅很早就知道，不管礦泉水中致癌含量多麼微小，只要有，就會令顧客驚恐，為了讓大家安心，沛綠雅在英國刊登多次全版廣告，聲明「不會危害健康」。但是除了英國之外，沛綠雅沒有在任何地方刊登解釋性廣告，而且在任何市場都沒有向顧客道歉，直到1990年3月，沛綠雅礦泉水在全球重新推出廣告時，才表達了一點歉意，承認錯誤。問題是錯誤接連不斷，一發生產品危機，企業通常會被人拿到顯微鏡下仔細檢視，沛綠雅各地公司在舊產品回收、新產品推出等方面，不知遭到多少困擾、責難、抨擊、挑剔和限制，總而言之，沛綠雅是動輒得咎。例如沛綠雅礦泉水重新推出礦泉水時就被用放大鏡來看。1990年4月，新的沛綠雅礦泉水要在美國重新上市前一星期，美國食品藥物管理局裁定：沛綠雅標籤聲稱這種礦泉水「自然冒氣泡」的說辭不實，因為氣體和原水取自不同的地點，因此水中添加碳氣的過程是人為的﹙不是自然的﹚，食品藥物管理局和其他意見，沛綠雅只得一一設法解決。六、痛定思痛擬定危機管理策略以為因應沛綠雅在美國重新推出的廣告也遭到批評，連協助推動宣傳攻勢的公關公司董事長都說，沛綠雅的廣告不夠嚴肅。總之，沛綠雅在美國花了二千五百萬美元的廣告費，重新宣傳不含苯的礦泉水，花費是1989年廣告費的四倍，結果還是不盡令人滿意。蓬勃發展的礦泉水市場大致上是沛綠雅創造出來的，早在汙染事件發生前，其新舊對手一直在侵奪沛綠雅的市場，汙染事件發生後，1990年底沛綠雅礦泉水市場店有率減少了三分之一。沛綠雅承認從這次事件，學到許多﹙昂貴﹚教訓，最痛切的教訓是危機一發生就需要協調。沛綠雅礦泉水含苯事件成為大新聞後若干天內，沛綠雅公司最大敗筆是傳播媒體的說詞前後不連貫，而且缺乏誠信，令人難以理解；沛綠雅承認，事態惡化速度太快，讓他們不知所措。事後回想起來，可以清楚看出沛綠雅在危機爆發後若干天，應該做些什麼，為什麼當時卻這麼難做到呢?有人為文指出一個關鍵原因，就是企業危機會讓經理人驚慌失措，因為他們習於主導事態發展，不習慣讓事件牽著鼻子走。沛綠雅摸索一週，恢復對大局的控制後，所做所為大致都是正確的，然而要是一開始，公司每一部門就統一口徑，後來的一切就會輕鬆多了。﹙取材目1991年倫破金融時報、經濟學人等新聞報導﹚