匯豐汽車股份有限公司

本個案主要在於說明匯豐汽車如何以BSC之架構，推展共同服務單位與事業單位合作之五大步驟，以獲得組織之綜效。匯豐汽車自2002年導入BSC迄今已逾 5年，逐步深化於組織內部，然鑒於內部組織僵化，匯豐汽車企盼藉由推展組織活化專案，來達成服務單位與事業單位合作之目的。個案內容包括匯豐採行BSC以 及推行過程中，促使事業單位與服務單位加強合作之原因、方式、實施後之影響與衝突。個案旨在透過探討匯豐推動服務部門活化專案所產生之衝突與問題，得以深 入探討如何透過BSC的思想脈絡來設計活化專案，有效達到激勵事業單位與服務單位合作之目的。

在2007年底，匯豐汽車[1]李總經理看著廖專案負責人所呈交之專案訪談彙總報告，在面對各事業單位反彈的聲音，李總開始回想當初推行此專案之目的…。

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為保護個案公司，本文所指稱的匯豐汽車全部人員之名稱皆以匿名方式呈現。

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近年來因為競爭激烈導致公司利潤日益微薄，在2006年初第一季營運檢討會議中，各事業單位主管開始質疑服務部門所能提供之價值。因此，為了更客觀合理地衡量服務部門的績效，改變其原先被動角色，創造各事業單位與服務部門積極合作的態度，於是責成專案小組，在原先推行平衡計分卡的基礎架構下，於2006年開始積極推動「服務部門活化專案計畫」。

李總看著彙總報告，回顧一年多來專案推行成效，雖然各服務部門的功能與角色已產生轉變，且服務成本亦逐漸下降，但面對各事業單位不滿情緒，李總正思考著該如何修正此項制度，以落實當初推動此項專案之立意。

汽車產業大致分為汽車零組件業、汽車製造業及汽車經銷業(請參見Exhibit 1:汽車產業價值鏈)。上游的汽車製造過程，在研發及生產階段必須投入大量的資金與人力，車種開發週期長，進入門檻極高，且新型車種需達一定年產量，始能達到規模經濟，因此，國內車廠大多須仰賴國外母廠，藉以輸入所需的技術與設備(尤以日系車廠為最)。