友訊科技股份有限公司

友訊科技創立於1986年，以D-Link為自有品牌，專注發展網通產品，積極開拓各國網路與通訊市場，聚焦在全球行銷的規劃；採取併購以及入股當地經銷商的方式，建立夥伴關係，使成為組織的一環，串聯起利益共同體。自1989年，友訊陸續在英國、加拿大以及德國等重要國家廣設自行經營的子公司，並且調派總公司主管前往協助，至此，友訊全球佈局策略雛型成立。 自1990年，Naik為友訊D-Link產品在印度的獨家代理商。友訊正式於1995年設立印度子公司，並自總公司派遣3位資深主管進駐印度子公司，外加兩位R&D技術人員；從此友訊與Naik由代理關係轉變成合資夥伴。1996年9月，印度子公司的財務及經營狀況發生危機，有70萬美元的貨款友訊遲遲未收到，此外子公司尚有120萬美元的存貨滯銷。董事長高次軒立刻召開緊急會議商討對策。當時高董事危機時所做的關鍵決策，影響了友訊往後全球化的經營策劃。高董事化危機為轉機，成功締造友訊全球的經營佳績。目前友訊在全球57個國家有114家分公司以及170個行銷據點，2007年品牌價值達115.31億新台幣、年成長率上揚了40％，躍居台灣自有品牌第六名。

2008年1月最後一個星期三的早上，針對2007年品牌價值1達到115.31億新台幣、年成長率上揚了40％，躍居台灣自有品牌第六名的友訊科技公司，董事長高次軒先生在辦公室中，正準備接受（商業週刊）的獨家採訪，他腦海中的走馬燈迅速的在全球57個國家、114家分公司、170個行銷據點的經營績效上轉動著，最後定格在1996年面對印度子公司財物危機時的決策場景，這個影響友訊往後全盤的經營策劃、推動友訊在全球舞台上成功演出之關鍵決策是…？印度總體經濟概況印度幅員廣大，全國有二十八州，七個聯合行政區，六百零二個區，因地域關係，形成多元文化及人文特色，地方與中央分權，稅制與政策各自為政。人口數達十多億的印度，語文亦有數十種，官方語言就包括十八種，使用英語之人口比例低於百分之十，教育普及率不高，人口集中在城市都會區（參考Exhibit 1：印度主要都市人口數），因此城鄉落差極大。由於受到多次外族侵入與印度教影響，種姓制度根深蒂固，人民分成數個階級，貧富十分懸殊，國民所得及國家福利分配嚴重不均。由於長期呈現鎖國狀態，印度於1990年因外匯存底不足，而形成重大財政赤字，政府又因實施不當補貼之政策，耗損大量預算，雖然經由國家電力局改革，但仍持續虧損，在內、外壓力之衝擊下，印度於1991年開始經濟改革開放，確立全面朝向經濟自由化、市場化、及全球化等目標方向發展。印度政府在經濟計畫之架構下，全面肩負起所有基礎設施興建以及資金的籌措，市場趨勢及規模也在政府所制定的政策下推動，而經濟計畫（參考Exhibit 2：印度「十五計畫」一覽表）之實行驅動了國家總體經濟成長，促使大量外資湧入，主要集中在西部與南部之五大州（孟買、吉加拉特、北方邦、海德拉巴、清奈），藉由這一波資金強力的挹注，印度政府也積極發展貿易、運輸、電信、金融、不動產、旅館等服務業，同時，再輔以五大資訊商業大城（孟買、德里、加爾各答、清奈、班加洛）加強商業化程度。至此，外匯存底開始大幅增加（參考Exhibit 3：印度經濟三階段發展指標; Exhibit 4：印度經濟動態指標），主要累計來源為傳統的農業，進步中的工業及逐漸興起的國外委外服務業；自1995起，印度經濟成長率皆可維持在6%以上（參考Exhibit 5：1987-1996年印度GDP成長率；Exhibit 6：1987-1996年印度通貨膨脹率）；平均每人年國民所得4於1995年為352美元，1996年為368美元，逐年增加，因此低價勞動力與龐大消費力使印度成為新興投資市場的目標。伴隨著經濟成長，印度對出口之依賴日益上升，外匯存底也跟著增加，於1995年達到約170億美元，1996年約220億美元，貨幣盧比需求遽增，在國際匯市中日益升值。印度網際網路產業與市場概況二十世紀末最引人注目的科技發展莫過於網際網路，根據美國商務部統計，在各種媒體達到5000萬使用者所需的時間方面，無線廣播共耗用了37年，個人電腦經歷16年，電視為13年，而網際網路僅僅4年的時間。網際網路基本上是因應電腦的使用而延伸出來的功能性產品，全球網路產品市場之總值於1993年已達到 121億7千4百萬美元；1994年為149億2千2百萬美元，預計1995年網路產品市場總值之成長率將達17.7%（參考Exhibit 7：全球網路產品市場值；Exhibit 8：十大新興市場成長現況與預測）。印度則在1991年實施電信自由化4，為配合軟體代工產業之興盛，建置全國寬頻網路，以提升網路使用率，政府也鼓勵外商投入電信營運及設備。印度通訊市場包括固定網路，寬頻網路及行動通訊網路。依通訊政策之引導，通訊建設陸續完成，網路接取方式也逐漸轉換成寬頻，形成網路設備市場強大商機。電信自由化，最早提供網際網路服務的是民營營運商，之後國營電信營運商亦加入此行列，並以其成本優勢成為主要電信市場之服務提供者；而寬頻網路需架構在固定線路的基礎上，因此服務市場仍是由少數壟斷（如國營電信營運商等）的市場。印度於1991年正式推行軟體科技園區計劃 （STPI-Software Technology Parks of India），園區內大多為資訊軟體委外代工廠商，因資訊化服務與國際資訊傳遞，對寬頻網路需求大。自1990年以來，印度軟體業的複合年成長率為50%，1996年的出口值達8億美元，為重要出口產業（參考Exhibit 9：1994/95印度軟體產業規模；Exhibit 10：1994年印度軟體出口地區分析；Exhibit 11：印度電腦與通訊使用狀況）。有線寬頻通訊設備可分為區域網路設備5、寬頻網路應用設備、有線用戶端設備、寬頻接取設備、傳輸與交換設備等。網路主要接取方式有光纖、ATM、 Tl專線、xDSL、Cable，後端再延伸不同元件及設備。通訊網路基礎建設主要在擴充線路以容納更多使用者，當連接寬頻網路的埠數越多，即需要越多通訊網路建設，因此相關網路設備需求也越高。此外，網際網路基本上是因應電腦的使用而延伸出來的功能性產品，因此個人電腦也是推動印度軟體市場成長之必要工具，為節約成本，當電腦設備增加也會促進區域網路的建設與興起、以及相關網路設備之購買，包括區域網路接取設備，傳輸設備與交換機組等。區域網路設備有乙太網路的網路卡、集線器、交換器與路由器。乙太網路的網路卡主要元件是乙太網路晶片，作用在於每一次網路傳輸時，乙太網路上每個節點 （node）都會收到訊息，它使用載波感應多重存取／碰撞偵測（Carrier Sense Multiple Access / Collision Detection）基頻技術傳送資訊框 （Frame）。乙太網路晶片在1987年由美國國家半導體公司（NS）首度推出，旋即被應用在個人電腦區域網路上。時至今日，其範圍包括在個人所接觸到的無線網路（WLAN）及家庭網路設備的寬頻路由器、HomePNA網路卡及交換器、 HomePlug網路卡及橋接器等。企業內個人電腦高速傳輸的交換器，以及電信公司與網際網路的通訊設備，乙太網路的介面可說是無遠弗屆（參考Exhibit 12：網際網路產品介紹）。國際大廠通常為印度市場大標案之主導者，產品銷售、舖貨配送甚至債信風險之轉嫁都需依賴通路商；系統整合商與地區經銷商大多掌控學校與企業專案，都市地區經銷商則主要經營零售市場，市場區隔分明。網路產品功能、價差極大；品質高及整合型功能完備之商品價格極高，多屬國際大品牌商品，而基本型的產品多為印度當地自行拼裝產品，品質不穩定，但價格較低，同款寬頻網路產品之價差可達三倍以上。但因國民所得分配不均，不同所得群之消費特性亦有極大差異。寬頻設備市場目標多鎖定在實質購買力每年美元3千以上之消費群，而此消費群比例約佔印度人口之15%。由於市場產品兩極化，品質與價格難以兼顧，印度遂大幅針對寬頻產品降低稅額（參考Exhibit 13：印度主要稅項稅率變動），也因此降低產品銷售成本。印度寬頻設備店頭銷售型態以家庭式零售店面為主，其他為通路商配銷店面、賣場、系統整合商與經銷商等。友訊科技股份有限公司（D-Link）友訊科技創立於一九八六年，基本上是伴隨著乙太網路的誕生而萌芽，由董事長高次軒先生和六位志同道合的好友攜手共同經營。創始之初，友訊就以D-Link為自有品牌，專注發展網通產品，產品包括交換器、路由器、無線網絡以及數位家庭產品。在掌握技術與產業變化的先機下，友訊積極開拓各國網路與通訊市場。在網通技術尚未普及前，網通產品有極強烈的專業色彩，具有一定的進入門檻（參考Exhibit 14：無線區域網路之產業結構鏈；參考Exhibit 15：網際網路產業流程及廠商）；產業領導者也多為歐美大型廠商，例如3Com, Cisco, Netgear等，但隨著網通技術的日漸普及，尤其是寬頻的快速發展，SOHO／家庭市場迅速成為新興市場，讓原本由企業客戶及專業人士控制的局勢發生改變，業者必須從消費者觀點出發，進行產品策略的調整。友訊善加掌握此變化帶來的市場契機，成長十分迅速。友訊成長的歷程（參考Exhibit 16：友訊科技股份有限公司沿革），可以說是和乙太網路有著相同的歷史，1987年，當D-Link第一代產品DN-001介面卡成功研發出來後，友訊科技7人小組即秉持著初生之犢不畏虎的精神，衝進了科技的?場。第一個灘頭堡即是美國這個科技王國，經由在當地軟體公司工作的高先生胞弟高鶴軒的加入，裡應外合借力使力，這一支團隊開始披荊斬棘同心合力艱辛的在這塊全球資訊電子科技應用的濫觴地奮戰。一年後，經過華人通路商反應靈敏的行銷策略，使得D-Link在美國品牌知名度急速竄起，促使友訊進入美國Ingram Micro等大型經銷通路，也朔造了其高價位的行情，對於以低價取勝的華人通路商，友訊則採取以次品牌「Ether」來做市場區隔。至此，D-Link終於在此科技主流市場嶄露頭角。站穩腳步後，友訊團隊回頭檢視經營策略，為了走向永續經營的理想，在1988年中起，決定終止對貿易商交易，改以經銷商行銷。這個決策對當時出口貿易佔其營收比重約40％的友訊業務來說，必然會造成財務上的吃緊（參考Exhibit 17：友訊科技財務分析），但是，由於貿易商水貨削價競爭的結果，往往衝擊到D-Link在全球各地直接授權經銷商的業績，造成紛擾不斷，長遠來看，勢必會影響友訊全球化的進展。因此，董事長高先生建議犧牲短期的利益，聚焦在全球行銷的規劃，將過去在許多國家獨家授權經銷的模式，改為多家競爭，全面透過當地經銷商打入當地市場，同時，採取併購以及入股當地經銷商的方式，建立夥伴關係，使成為組織的一環，串聯起利益共同體。自1989年開始，友訊陸續在英國、加拿大以及德國等重要國家廣設自行經營的子公司據點，並且調派總公司主管前往協助，至此，友訊全球佈局策略雛型成立。由於網際網路產業係以R＆D為主軸，友訊公司經由卓越的R＆D，提升了產品的功能性，因此爭取到較高的價格，同時，也使得生產過程更有效率，達成一致性的高產品品質，引導出較高的價值並降低了生產成本；又由於產品具高品質，使得D-Link產品在顧客心中產生了良好的形象，創造了行銷與銷售價值。針對全球化的經營策略，以台灣總公司為核心的友訊，穩健的將其管理功能充分發揮，在資訊上分秒必爭，任何區域有問題產生，總公司各部門都可以及時給予協助，零件的供應上更是未雨綢繆不虞匱乏。友訊的企業文化是以人性本善、誠信為原則。事實上，企業文化與領導者風格有關，友訊董事長高次軒先生為整個友訊企業的核心，他堅信人性是善良的，認為每個人都有羞恥心與榮譽感。友訊用人猶如海訥百川，不分出身、不分性別、不分種族；核心思想環繞在「給機會」、「放權力」兩大主軸。印度子公司之營運1989年，D-Link自行成功研發乙太網路控制晶片，這個網路關鍵性零組件，使得該項產品成本下降3/4，不但提升了友訊的知名度，也為D-Link行銷的觸角加持，業績如日中天。在此同時，高董事長特別注意到，友訊位於亞洲區的新加坡代理商，銷售量呈現快速攀升的現象，他立即派遣行銷部經理前往了解，經過回報，得知友訊新加坡代理商最大的客源來自印度，於是，透過新加坡業務體系，友訊以授權的方式，在印度徵得數位代理商，K.R.Naik先生即為其中之一。Naik是土生土長的印度人，家庭背景在有明顯種族區分的印度，是僅次於婆羅門（Brahmana）的剎帝利（Chhetri）武士階級，屬於上流社會成員。對於曾擔任印度IBM工程師的Naik而言，網路產品技術始終是他的最愛。經過一段合作的時間，Naik了解到友訊網路產品的技術能力潛力無窮，同時，整體團隊的理念與文化深深的吸引了他，於是Naik主動提出希望能與友訊有進一步的合作關係。友訊這方面亦觀察到，黝黑壯碩的Naik成為印度的代理商以來，在績效上一直優於群雄，故自1990年開始，友訊總部決定讓Naik成為友訊D-Link產品在印度的獨家代理商。二年後，在印度獨掌代理大權的Naik，眼見辛苦所得利潤，大部分為高達80％的進口關稅所剝奪，於是，試圖說服友訊共同投資，在印度設立工廠，利用進口零件方式組裝生產，以解決高關稅的問題。友訊團隊接收到這個訊息，進行了評估，所得結果是印度市場未臻活絡，投資效益不彰，故未接受Naik的提議。Naik雖然相當失望，但並不因此而打消念頭，多年來他始終對友訊懷抱著信任和認同，因此變賣家產、向銀行及親友貸款，設立工廠，並向友訊買了一些舊機器，開始進行生產，獨立實現理想，充分展露出對友訊的忠誠態度。直到1994年，Naik一直是一步一腳印兢兢業業的在推展D-Link產品，此時的友訊，營運已具規模，資源增加，除了意識到印度市場逐漸嶄露頭角，開始活絡起來，也感受到Naik長期以來的付出與忠誠，遂決定投資印度，設立印度子公司（D-Link India），初期持股約19％，並自總公司派遣3位資深主管進駐印度子公司，Andy馬任職管理部，C.J.盧負責工廠管理，John陳負責品管，外加兩位R&D技術人員；從此友訊與Naik由代理關係轉變成合資夥伴。這個情勢，使得D-Link India的工廠在總公司的支援下，零件與成品庫存方面不虞匱乏，成為當地唯一能提供隔夜交貨條件的廠商，而且，由於本身設有工廠，接到訂單即可在最短時間內完成交易，亦成為唯一免通關、免預付貨款而能在本地交貨的公司，同時，友訊總公司所派任的R＆D專員負責在D-Link India訓練出一批1、2級專業維修人員，故亦是唯一一家故障品不必退運出口維修的知名品牌。Naik從單打獨鬥到合資，這五年以來，取得充分且廉價的土地、稅賦減免等一切優惠措施，並且招募到優質、低廉、以及穩定的人才，他馬不停蹄的跑遍印度每一個角落，與19個省份的總經銷商博出深厚的交情，建立起行銷網絡，不遺餘力努力的在印度市場建立了強勁的行銷通路，使得D-Link品牌知名度遙遙領先其他大廠品牌Cisco、3COM、Nortel，表現出Naik對D-Link產品的熱愛情懷。在印度從事網際網路產品的許多公司，皆極力向Naik先生示好，冀望能與他產生合作的關係，但是他都拒絕了。縱使如此，身為D-Link India總經理的Naik先生，面對印度的網際網路市場，仍舊無法交出亮麗的銷售成績，一方面，Naik當初是以經銷商的角色銷售D-Link產品，所需負責的銷售額有限，而現在卻是以合資公司的經營方式銷售，績效範圍擴大，再加上當地的消費者所青睞的是低階低價的產品，像是一個要價僅US$135的網路介面卡，Nortel, Cisco, 3COM等大廠均能配合生產且供應這樣的需求，而D-Link 所提供的則是最新、最夯、功能強，價格亦高昂，要價US$200的同類型產品，與低階產品有著可觀的價差。Mr. Naik曾多次向管理部Andy反應，但Andy為了貫徹總公司全球同步銷售最新研發、統一規格的高價產品，以達到經濟規模的策略，並未顧及印度子公司的經銷商產品銷售狀況，仍然持續向台灣訂購產品。財務危機始末聯姻的關係維持到1996年的9月，一顆無預警的炸彈在合資夥伴間爆開來，印度子公司有70萬美元的貨款，友訊遲遲未收到，經過調查，赫然發現子公司尚有高達120萬美元的存貨滯銷，而這些產品中大部分是很難賣出的高階產品，若以當時的銷售量計算，則需要1年以上的時間才有可能消化。很明顯的，印度子公司的財務以及經營狀況發生了危機，這個警訊震撼了友訊總公司，高董事立刻召開了緊急會議……友訊台北總公司，早上十點，會議室中瀰漫著凝重的氣氛，各部門主管蹙著眉注視著眼前有關印度子公司的資料。首先發難的是財務部主管Linda張，她指出：「根據財務報表顯示，印度子公司五年以來一直是處在虧損的狀況，最近幾個月的應付帳款均出現延遲的情形，現在竟然完全無法支付美金七十萬元的貨款，這表示整個財務管理策略產生嚴重的問題，同時，印度子公司的誠信亦難以修復，再加上還有120萬美元的存貨滯銷，後期風險可能持續上揚，以總公司的立場，目前正在籌畫要成立義大利、南非、埃及以及中東（杜拜）子公司，均需要大量資金的挹注，因此，建議割棄與印度子公司的合作，將資產清算。?董事長高先生在聆聽之後，用紅筆在資料上畫下一個個圓圈，低眼沉思，幾秒鐘後，他抬起眼簾望向行銷部主管Kavin楊，收到信號的Kavin立即提出：「自1989年以來，經過五年多的努力，Naik已經在擁有10億多人口數的印度建立了良好的行銷通路，與當地的經銷商都有深厚的交情，對以生產為導向的我們來說，這是非常重要的一寰，雖然，Naik現階段在當地的銷售績效不彰，這有可能是他們的行銷策略產生了問題，這應該是可以協助解決，而如果現在採取放棄，尤其是在眾多網際網路大廠的環伺之下，以後再想要攻佔這個市場，可能會事倍功半；因此，建議再給印度子公司一個機會。?這時候，R&D主管Steven李提出：「網通產業在全球方興未艾，印度的科技人才濟濟，而友訊和印度子公司的合作已有一段時間，彼此對網通都是很了解，對往後雙方技術交流頗有助益，如果現在切斷關係，對R&D部門來說，不會有加成的效果，建議給予協助。?生產部門主管David權接著發言：「印度幅員廣大人口眾多，對網際網路的產品需求會日漸成長，友訊和印度分公司之間，可以藉著企業內部生產資源互惠，快速供應市場需求，產品也可以有價格移轉的彈性調整，對雙方是有利的，同時，Naik曾多次反應印度市場傾向於低價產品的需求，總公司礙於生產線，僅針對全球標準化的核心產品生產，並沒有給予配合，事實上，早在1990年，友訊在美國市場曾經推出次品牌產品，成功的搶下市場佔有率，未來也可以考慮在印度生產次品牌產品，創造契機，因此，建議同舟共濟，延續和印度子公司的合作。?最後提出看法的是人力資源部主管Maggie李：「印度子公司主管是由總公司派遣的，現在出現營運危機，在當地的所有主管皆脫不了關係，特別是子公司的危機因素，有明顯的內部主管溝通不良的問題，應該對印度子公司深入調查真相，同時，緊急召回派駐當地主管，將複雜的情況詳細釐清。?紀錄下所有的建議後，高董事長沒有立刻下結論。Naik先生在風聞友訊總部有意結束、清算合資的印度子公司後，立即火速飛到台灣，面會高董事長。他坦然面對問題，承認自己在許多決策上有疏失，並且誠心誠意的希望能獲得友訊的諒解和支持，並陳述困境的前因後果：「D-Link產品在印度知名度很高，但卻很難銷售，因為在維修技術上不如Nortel，網站比3COM差，行銷急售後服務趕不上Cisco，價格又高於台灣XXX-Bit公司。我雖然極盡努力的帶領行銷團隊拓展業務，但是面對這些困難癥結，實在是無計可施。在這種情況下，為了穩固有往來的經銷商，我們都處處配合他們的要求，盡量不增加他們的庫存量，貨品先付款後交貨的條件也改為月結，維修部分也大多由公司來處理，並且主動執行本地廣告及宣傳活動。就算如此，還是無法拉抬我們的銷售業績，甚至產生了大量滯銷，導致公司周轉不靈。?高董事長對是否繼續與印度子公司的合作關係，陷入兩難，經過對各項議題的多重考量，高董事長最後的決定……問題與討論：1.以總體環境面來看，你認為友訊是否應該繼續投資印度這個市場？2.若友訊不考慮放棄印度市場，你認為友訊總公司應該協助印度子公司？或另尋合作夥伴？為什麼？3.在全球環境下，你認為友訊進入印度市場，採取全球策略的決策是正確的嗎？4.你認為D-Link India 在企業機能上有問題嗎？5.以SWOT分析D-Link India的行銷策略， 你認為他們的行銷團隊應如何加強？6.若友訊要繼續與印度子公司之合作關係，可以如何具體幫助印度子公司脫離困境？7.印度子公司負責業務的Naik和總公司派遣的主管，因認知的落差所造成的經營危機，要如何處理？8.對Naik先生所提出的印度市場低價產品的需求，總公司未能給予正面的回應，他要如何扭轉這個局勢？