奇異顛覆自己

數十年來，奇異跟其他行銷全球的製造商一樣，都採取「全球在地化」的方式，修改本國的產品規格，銷往世界各地；現在，為了搶占成長市場，並防堵新興國家企業坐大，奇異反向而行，先為新興市場量身開發新產品，再回銷本國。

2009年5月，奇異宣布未來六年要花三十億美元，開發至少一百種醫療保健的創新發明，以大幅削減成本、擴大普及率、改善品質。當時最受矚目的兩項產品，分別是一千美元的手持式心電圖裝置，以及大小如筆記型電腦、但售價只有15,000美元的超音波機器。這兩項都是革命性產品，不僅是因為體積小、價格低，也因為它們原本是為新興國家的市場開發的商品（心電圖裝置是為印度鄉下設計的、超音波機器則是為中國鄉下設計的），現在卻在美國銷售，為這類機器開發新的用途。我們把開發這兩種機器，並銷往全球的流程，稱為「逆向創新」（reverse innovation），因為它剛好和「全球在地化」（glocalization）相反。許多位在富裕國家的工業品製造商，幾十年來都採取全球在地化的方式，先在本國開發卓越的商品，再配銷到世界各地，並根據各地的狀況做些調整。全球規模是削減成本的關鍵，擴大市占率則必須因地制宜，因此，採行全球在地化，就能讓多國籍企業在全球規模與因地制宜之間，作出最好的取捨。過去，全球在地化的成效確實不錯，因為當時富國占有絕大多數的市場，其他國家則沒有多少商機。如今情況已經改變，因為人口稠密的中國、印度等國迅速發展，富國的成長卻日趨減緩。現在，奇異亟需低價心電圖與超音波機器之類的創新發明，不只是為了拓展中國與印度高階客群以外的市場，更因為奇異的動作必須比那些國家的本土公司（新興巨擘）來得快，以免他們開發類似商品，反攻奇異的富國市場。坦白說，為了未來十年的存活與蓬勃發展，奇異對逆向創新嫻熟的程度，必須和全球在地化一樣。若要在已開發國家持續展現活力，必須先在開發中國家蓬勃發展。但問題是，全球在地化與逆向創新之間有很大的矛盾，公司不能直接用後者取代前者，因為在可預見的未來，全球在地化仍會是主導策略，這兩種模式不僅必須共存，更應該相輔相成。但說的容易，做起來可不簡單，因為中央化、產品導向的結構與做法，雖然讓多國籍企業成功實現全球在地化，卻有礙逆向創新的發展。逆向創新需要的是分散式、以地方市場為焦點的做法。投入逆向創新的人力和資源幾乎都必須位在當地市場，並在當地市場管理。這些地方性的成長團隊必須承擔盈虧責任，有權決定為他們的市場開發什麼產品，如何製造、銷售、服務，也有權從公司取得全球資源。產品一旦在新興市場證明可行，就必須推廣到全球，可能的做法包括開發全新的應用方式、設定較低的價格，甚至用這些創新的產品，來取代富國的高利潤產品。這些方法都和全球在地化的模式互相矛盾。本文的目的，就是要分享奇異努力克服這項矛盾的心得。為什麼逆向創新如此重要？全球在地化會這麼盛行，是因為成效良好。拜全球在地化之賜，奇異在美國以外地區的營收，從1980年的48億美元（占總營收的19％），成長至2008年的970億美元（總營收的一半以上）。當年全球在地化的模式成為主流的時候，新興市場的商機有限，因為當地的經濟還沒起飛、中低階客群還不存在。所以，多國籍企業修改已開發國家的商品，轉售到新興國家，是很合理的做法。一開始，奇異就像其他多國籍企業一樣，很滿意他們在開發中國家的業務，能因全球在地化而享有15％到20％的成長率。到了2001年9月，本文作者之一的伊梅特剛接任奇異執行長，便訂下一個目標：大幅提升公司的有機成長（organic growth），減少對併購的依賴。結果，有些人開始質疑很多長久以來大家視為理所當然的事，包括全球在地化策略，因為這項策略只能接觸到新興市場的頂層。奇異嚴謹分析了醫療、發電、配電事業後，得到的結論是，若在中國和印度等人口稠密的國家，好好掌握全球在地化過去忽略的機會，那裡的成長速度就可以快二到三倍。但要做到這一點，奇異開發的創新產品，就必須符合當地顧客的特定需求與預算。了解這一點之後，奇異的管理高層開始質疑全球在地化的兩大信念：質疑1：新興經濟體的演進方式大致上和富國相同？實際上，新興國家並非依循同樣的方式發展，他們甚至可能一舉超越已開發國家，因為他們更願意採納突破性的創新發明。開發中國家的個人平均所得較低，因此更樂於以超低價購買高科技、性能不錯的產品（以15％的價格，取得一半的功能）。他們不像已開發國家已有現成的基礎建設（當年興建那些建設時的情況與現在很不一樣），他們需要的通訊、能源、運輸產品，必須能因應當前的挑戰與機會，例如，難以預測的油價、無線科技的普及。對中國和印度等人口眾多的國家來說，永續發展的問題特別急迫。因此，他們可能比已開發國家早幾年、甚至早幾十年處理許多環保議題。這些都並非理論，而是已經發生的事實。現在，新興市場已成為許多領域的創新中心，包括低價醫療裝置、碳封存（carbon sequestration）、太陽能與風力、生物燃料、分散式發電系統、電池、鹹水淡化、微型信貸、電動車、超低價住屋等。質疑2：因應開發中國家特殊需求的產品不夠好，無法在已開發國家銷售？其實，這些產品可憑藉超低價，或拓展新的應用方式，在已開發國家創造全新的市場。以奇異醫療設備事業在美國的情況為例，過去他們最主要的營收來源是高階的電腦斷層攝影（CT）與核磁共振（MR）造影機。但如今，歐巴馬總統希望讓更多人享有醫療照護、但降低補助，所以奇異可能需要增加50％的低價商品數量。那不單指供應低價版的高科技產品（例如造影機），也必須開發更多類似溫熱搖籃車之類的商品，這種搖籃車是在印度開發的，如今在美國的中低收入區也有很大的潛力，因為在這些地區，嬰兒因低溫致死的情況仍很常見。另外，大家也別忘了，技術要能滿足比較挑剔的顧客，才有進步的機會。例如，奇異新上市的小型超音波機，就是一個例子，它具備了以前傳統造影設備才有的造影功能（見邊欄：「逆向創新實作篇」）。另一個例子，是奇異以兩千萬美元收購捷克一家航太公司時，取得了飛機引擎產品線，後來又投資2,500萬美元，進一步開發那項引擎技術，他們現在打算以那項產品，挑戰普惠公司（Pratt & Whitney）在已開發國家小渦輪螺旋槳發動機市場的主導地位。奇異的成本可能只有普惠的一半。跟新興巨擘的動作搶快在金融危機讓全球陷入嚴重的不景氣前，奇異的領導人就已經期待，新興市場可以幫他們達到遠大的成長目標。如今他們更仰賴新興市場了，因為他們覺得景氣復甦後，已開發國家會經歷漫長的緩慢成長期（一年成長1％到3％）。相反地，新興國家的年成長率，很容易就能達到已開發國家的二至三倍。十年前，奇異的資深主管討論全球市場時，談的是「美歐日，以及世界其他地方」。現在他們談的是「資源豐富的地區」（例如中東、巴西、加拿大、澳洲、俄羅斯），以及「人口稠密的地區」（例如中國、印度），「世界其他地方」則是指美國、歐洲、日本。坦白講，奇異採用逆向創新模式，一部分也是為了防衛。如果他們在貧國無法推出創新發明，並推廣到全球，開發中國家的新競爭者，例如，邁瑞（Mindray）、蘇斯蘭（Suzlon）、金風（Goldwind）、海爾（Haier）就會搶先一步。在奇異經營的市場中，中國是比印度還大的競爭對手。中國有具體的計畫，要在運輸與發電業成為全球一大勢力。對奇異來說，非洲會成為極重要的區域，但目前奇異發電事業部在非洲市場上，常會面臨中國企業的競爭，總有一天，這些企業會到奇異的本國市場上競爭。那樣的前景不免令人憂心。奇異對西門子（Siemens）、飛利浦（Philips）、勞斯萊斯（Rolls-Royce）等傳統對手極為尊重，但奇異知道如何與他們競爭，這些對手永遠無法擊垮奇異。不過，新興市場巨擘創造新的價格與效能比模式（price-performance paradigm），卻很有可能擊垮奇異。因此，逆向創新並非選項之一，而是一定要做的事。兩種模式大衝突全球在地化主導國際策略，已經三十年了。目前所有的主流想法，都屬於全球在地化的架構，例如，克里斯多福．巴利德（Christopher A. Bartlett）與蘇曼特拉．戈夏爾（Sumantra Ghoshal）的「跨國」策略，以及潘卡．葛馬瓦（Pankaj Ghemawat）的「順應─集結」（adaptation-aggregation）的權衡（見葛馬瓦發表的〈布局全球箇中三昧〉〔“Managing Differences: The Central Challenge of Global Strategy,” HBR,March2007；全球繁體中文版同步刊出〕一文）。企業是按照策略來運作，因此毫無疑問地，全球在地化也塑造了多國籍企業的結構與運作方式。奇異就是如此。過去三十年來，奇異為提升全球在地化的成效而不斷改變，把全球事業單位的總部設在已開發國家，由中央掌握權力，扛起盈虧責任。研發、製造、行銷等主要部門也集中在總部。雖然他們也把一些研發中心與製造廠移到國外，以善用海外人才，並降低成本，但那些海外單位還是為富國研發與製造產品。雖然這種方式有極大的優勢，卻無法做到逆向創新。看看奇異醫療設備事業印度領導人梵卡查曼．拉亞（Venkatraman Raja）的經驗，就知道原因了。奇異醫療設備販售的X光影像產品稱為外科C-arm，是在基本手術中使用的。這原本是為富國醫院設計的高品質、高價位產品，在印度很難推銷。拉亞看出問題所在，於2005年提案，建議在印度開發、製造、銷售一款更簡單、好用、便宜許多的產品。他的提案很合理，但毫不意外的，並未獲准。如果你像拉亞一樣，擔任奇異在開發中國家業務的領導人，會碰到的阻礙是：你的正式職責，並不包括綜合管理與產品開發，而是在當地銷售與配銷奇異的全球產品，提供服務，並向總公司反映顧客的需求，以協助公司調整產品。公司預期，你每年的營收成長15％到20％，成本成長的速度則緩慢許多，以提高利潤。公司嚴格要求你達成既定目標，因此，光是在工作之餘設法找時間寫一份產品提案，建議總公司為當地市場設計產品，都很困難。不過，下一個步驟的挑戰更嚴苛。接下來你必須說服內部採用你的提案。你必須爭取美國總部的總經理注意到你的提案，他的位階比你的直屬上司還高兩層以上，而且比較熟悉波士頓的全球知名醫學中心，而不太了解班加羅爾城外的鄉間診所。即使你有機會和總經理見面，說明提案的時間也很有限。因為當時印度只占奇異營收的1％，對擔負全球職責的經理人來說，他們花在印度的心思，大概也是同樣比例。如果你極有說服力，公司可能邀你和其他人分享你的提案。但當你拜訪負責全球製造的主管時，他可能會認為，單純、精簡的全球產品線，比為各地量身訂製更有效率，你必須提出反證。你拜訪行銷主管時，他也許會擔憂：低價產品可能削弱奇異品牌，並取代目前自家銷售的產品。你去見財務主管時，必須面對低價產品可能拉低整體利潤的問題。你拜訪全球研發長時，則須解釋奇異的科學家與工程師（包括在新興市場技術中心裡的人），為什麼該把精力從大客戶的專案中分出來一些；畢竟，公司從這些大客戶手中獲取最多錢。即使你獲得上述每位管理高層的支持，讓提案順利通過，每年還是得和某些可較快產生獲利的專案競爭資金。當然，在進行這一切的同時，你還是得達成份內工作的每季目標數字。這也難怪，市場上少有為貧國開發全新產品的成功案例。移轉重心顯然，改變長久以來建立的結構、實務做法和態度，是龐大的任務。就像各種大型變革計畫一樣，公司的最高領導人必須扮演要角。為此，他們必須親自調查這項商機的大小，探究如何善用它，並且鼓勵各事業單位的經營團隊也這麼做。伊梅特身為奇異執行長，每年拜訪中國和印度兩次。他到中國時，會有一天待在上海的研究中心，接著和當地事業處的數十人個別見面，聽他們談自己在做什麼、成本多少、競爭對手是誰等等。多次拜訪中國之後，他發現公司需要快點應用許多全新的科技。在中國時，伊梅特也會和政府領導人交流，包括國務院總理溫家寶。溫家寶跟伊梅特提過開發中國經濟的計畫，其中包括讓全民負擔得起醫療照護。奇異必須透過那樣的溝通，才有機會充分了解中國的商機。在印度，伊梅特和印度企業的執行長共餐。有一次，阿諾德．馬辛卓（Anand Mahindra）談到他的馬辛卓公司（Mahindra & Mahindra），推出價格只有約翰迪爾（John Deere）一半的牽引機，讓約翰迪爾在印度市場受挫，而馬辛卓本身的獲利依舊可觀。透過那類討論，伊梅特明白，公司只要有恰當的商業模式，就能在印度大發利市。所以，執行長（或任何資深的事業領導人）的任務，就是勾勒出全貌，促成公司推動計畫掌握那些商機。他們應該賦予那些計畫特殊的地位，提撥資金，每月或每季親自監督。對逆向創新最重要的事，或許是督促企業想出新的組織形式，讓創新的產品與商業模式，可以在新興市場中蓬勃發展。自創模式為了設計新的組織形式，奇異採用一貫的做法：學習其他公司的經驗，也努力在內部尋找已設法克服障礙、展現成效的單位。在年度策略檢討期間，奇異的管理高層，就發現奇異醫療設備的超音波事業在這方面的表現非常成功。奇異醫療設備公司的主要事業，是高階醫學影像儀器。1980年代末期，超音波這項新技術的前景極佳。超音波機器就像其他攝影裝置一樣，通常設置在醫院的精密影像中心裡。雖然超音波的影像品質，比電腦斷層或核磁共振掃描儀差一些，但成本低很多。於是，奇異決心成為首屈一指的超音波機大廠。接下來的十年間，奇異醫療設備公司拓展市場，在總部密爾瓦基（Milwaukee）附近成立研發中心，研發新的超音波產品。奇異也收購了一些事業，並和全球各地的企業共組合資公司，推出採用頂尖技術的卓越產品，在三大市場區隔中競爭：產科、心臟科、一般放射科。到了2000年，奇異醫療設備公司已在世界各地的富國，建立穩固的市場地位。相反地，奇異在開發中國家的表現卻令人失望。2000年，奇異的主管在中國合資公司的協助下，看清了問題所在：在富國，產品的效能重於一切，功能多寡次之；在中國，價格重於一切，可攜性與容易使用的程度次之。中國的醫療基礎架構，和富國大不相同，因此優先考量也不同。當時中國有九成以上的人口，依賴資金不充裕、技術不高的醫院，或是鄉間的普通診所，目前情況仍是如此。那些診所沒有精密的造影中心，去城市醫院的交通也不方便，對病患而言更是如此。既然病人無法到醫院照超音波，就改由超音波機去配合病人。奇異沒辦法光靠縮小機器、減少功能，或是修改原本龐大、笨重、昂貴、複雜的超音波機器，來滿足那樣的需求。他們需要開發革命性的新產品。2002年，奇異推出第一部小型超音波機，結合一般的筆記型電腦與複雜的軟體，價格只要三萬美元。2007年底，奇異又推出一款僅15,000美元的機種，售價不到高階超音波機的5％。當然，效能也沒有高階機種那麼好，卻廣受鄉間診所歡迎，醫生用那種機器做簡單的檢查，例如，找出肝腫大、膽結石、腸胃異常。這套設計以軟體為主，因此奇異觀察醫生的使用方式之後，可以輕易調整機器，例如改善介面。如今，那款攜帶型機器，成為奇異在中國超音波業務的成長主力。更令人振奮的是，在已開發國家市場裡，奇異這款機型在講求可攜性或空間有限的地方，率先推出新的應用，創造大幅成長。例如，在意外現場用來診斷心包膜積水（心臟周遭積水）等問題，在急診室用來找出子宮外孕的情況，在手術室協助麻醉師扎針頭與接導管。攜帶型超音波機上市六年後，已是年營收2.78億美元的全球性產品線。在全球陷入不景氣前，每年成長50％到60％。未來每位家庭醫師，都可能在他的個人數位助理器（PDA）裡內建聽診器與小型超音波機。奇異能成功開發這項產品，主要歸功於內部組織與一般企業不同，奇異有好幾個超音波事業單位。儘管超音波事業的三大市場區隔迥異，不過，奇異一開始成立超音波事業時，希望依循全球在地化模式，建立單一整合的全球組織。但在1995年，歐瑪．伊什拉克（OmarIshrak）加入奇異領導超音波事業後，看出合併營運會讓事業縮小，只顧及三大區隔的交集，對任何一個市場都無法提供妥善的服務，於是，他決定把這個事業分成三個獨立的事業單位來經營，各負盈虧，但全都向他負責。中國開始開發小型超音波機時，伊什拉克看出這個新事業，和原本專門鎖定高階產品的三個事業單位沒什麼共通點，因此成立第四個獨立單位，總部設在中國無錫。這個單位以「地方成長團隊」（localgrowthteam，以下簡稱LGT）的模式為基礎，依據以下五大原則作調整：原則1：權力移轉到成長處LGT若沒有自主權，就會變成全球事業單位的工具，無法專注處理新興市場顧客的問題。LGT必須有權規畫自己的策略、組織和產品。伊什拉克了解這點，所以賦予奇異中國超音波事業的領導人DianaTang與J.K.Koo廣泛的權力。這兩位奇異的資深主管，擁有超音波事業的豐富經驗、生物醫學工程與一般管理的專業，也在亞洲任職多年。原則2：從頭開發新產品不論在收入、基礎建設、永續需求上，富國與貧國的差異都極大，因此逆向創新必須從零開始。只是改造全球性的產品，無法彌補那樣巨大的差異。雖然，小型超音波機器大量參考現有的研發成果，但基本上還是重新開發。1990年代末期，奇異在以色列的產品開發中心，開始實驗革命性的新架構：把超音波機器裡的大部分功能，從硬體轉至軟體。原本的設計是一個裝滿各種硬體的大箱子，參與專案的科學家與工程師捨棄這種做法，構思改用標準化的高效能電腦，搭配特殊的周邊裝置（例如超音波探針），以及複雜的軟體。當時在奇異醫療設備公司裡，那個概念並未獲得太多迴響，因為它的效能比不上高階產品。但伊什拉克很快就看出，新架構在開發中國家很有價值。他鼓勵中國的團隊，進一步研究那個概念。後來，他們開發出以筆記型電腦為基礎的小型超音波機，在中國一炮而紅。原則3：設LGT像成立新公司組織設計必須從零開始，才能產生從零開始的創新。奇異的組織「軟體」（人才招募、呈報架構、頭銜、職務說明、工作關係準則、部門間的權力平衡），過去都是為了支持全球在地化而調整演變，LGT需要重新改寫那套組織軟體。Tang與Koo建立了一個事業單位，來管理完整的價值鏈。這個價值鏈包括產品開發、採購、製造、行銷、銷售、服務。他們從當地招募人才，找到他們需要的大部分專業，包括具備微型化與省電專長的工程師，以及熟悉中國鄉間保健醫療體系的商業化團隊。那個LGT也認為，想接觸中國廣大而分散的鄉村市場與三級城市，經銷商是唯一符合成本效益的管道，而不是像高階超音波單位那樣，使用直銷人力。他們也不依賴奇異醫療設備公司的全球顧客支援和替換零件的單位，而是在國內成立團隊，提供更快、成本更低的服務。原則4：量身打造目的、目標、指標創新原本就充滿不確定性。有效率地測試假設，以便迅速學習，比達成數字更重要，所以，LGT的相關衡量標準（解答最重要的未知問題），和既有事業採用的標準大不相同。超音波機LGT知道，中國鄉下的醫生不像城市醫生那麼熟悉超音波，但他們不知道，鄉下醫生對這類科技有多少使用經驗，以及哪種功能可滿足他們的需求。所以他們著手探究醫生對這類機器的反應，以及阻礙他們採用這類機器的障礙。結果發現，「簡單好用」這項好處，比預期來得重要，尤其是在基礎醫療篩檢方面（醫生檢查常見的身體局部狀況）。為此，這個新事業單位強調訓練，提供線上健康指南，設計更簡單的鍵盤，為特殊工作項目製作內建的預設功能，並追蹤顧客滿意度，以衡量成效。伊什拉克很小心地使用不同的標準，衡量那個LGT在中國的績效。例如，中國政府核准新產品上市的流程較不複雜，所以他為中國設定的產品開發週期，比富國常用的週期縮短許多。他也允許當地服務單位的規模，不用遵照奇異醫療設備公司的全球標準。由於中國的薪水較低，服務要求較多，員工人數相較於已安裝機器數量的比例也較高。原則5：LGT直接對高層負責如果沒有高層的支持，LGT就無法蓬勃發展，督導LGT的高階主管，必須兼顧三個重要角色：居中協調LGT團隊與全球事業單位的衝突、幫團隊找到資源（例如全球研發中心）、協助把團隊研發的創新發明推廣到富國上市。只有全球事業單位的資深管理高層，甚至是領導人，才能兼顧上述三項工作。當中國LGT的規模還很小時，就直接向伊什拉克報告。小型超音波機專案推行時，奇異醫療設備公司為富國設定極高的產品開發目標，如果沒有伊什拉克保護，LGT的工程師可能很容易就被轉調支援其他專案。伊什拉克不僅保護那個團隊，還擴增團隊的資源。2007年，他們的工程師人數從13人增至70人，員工總數從132增至339人。伊什拉克也親自確定，該團隊可從奇異其他單位獲得需要的專業，例如，三位備受推崇的開發工程師加入，他們分別來自以色列、日本、韓國，全職投入這個專案，並且為這個團隊，從世界各地的奇異研發中心取得額外支援。伊什拉克也把中國的LGT，納入公司的「超音波會議」，這項會議每年召開三次，每次為期兩天，與會成員包括一群超音波事業的高階主管，以及市場與技術專家。他們在會議中分享知識與見解，協議投入哪些大型專案。這個會議是重要推手，把知識與技術導入中國。最後，在推動攜帶型超音波機打入全球市場時，伊什拉克也扮演關鍵角色。他確認攜帶型超音波機在已開發市場，可能會有哪些新應用，也確實督導三個銷售高階產品的事業單位，積極追求那些機會。學習在不同的軸心運作目前，奇異在中國與印度有12個LGT。在全球不景氣下，今年奇異在中國的事業，可望成長25％，這主要是拜LGT所賜。不過，現在宣稱成功還太早，因為各地進展不一。有些事業成長順利（尤其是醫療保健、發電、配電），有些則表現平平。雖然奇異在中印兩國的研發中心，已增加對開發中國家問題的關注，但他們絕大多數的資源，還是投注在已開發國家的計畫上，所以，未來還有很長的路要走。奇異的管理高層，還是需要追蹤與保護地方投入的心血，確定他們獲得足夠的資源。他們仍需在人力調度、組織結構、流程上作測試，看哪種方式比較有效。最大的實驗即將展開：為了加速印度的進步，奇異將為印度設置獨立的盈虧單位，包含印度所有的奇異事業，並賦予新單位很大的權力，讓他們有權取得奇異的全球研發資源。那個單位將由一位資深副總裁領導，直接向奇異的副董事長報告。這在習慣產品第一、國家第二的矩陣型公司裡，是一項討厭的安排，不過奇異還是會嘗試，看看是否能開創新市場。奇異必須學習在不同的軸心上運作。讓印度自負盈虧的阻力，或許反映了奇異面臨的最大挑戰，就是讓擅長全球在地化的經理人改變心態。現在，連公司內部的模範生，都還抱持著以富國為重的偏頗想法。最近，有位主管（在中國與印度表現優異的某大事業領導人）和伊梅特交談時，他似乎還滿腦子想著超乎他權責的美國市場問題，伊梅特的回應是：「我根本不想和你談你對美國市場的成長計畫。你得在未來三年，讓你的印度事業成長三倍，在那裡投入更多的資源、人力與產品，以便深耕市場，而不是只接觸高階市場而已，我們來想想看該怎麼做吧」