六大錯誤擊沉成長

如果想要提升公司新投資事業的成功機率，某些傳統做法，包括在潛力看好的領域啟動一連串方案、指派前景看好的年輕經理人領導新事業、讓新事業與既有事業單位保持安全距離等，反而是新事業單位應該要嚴防的陷阱。

執行長面臨兩難困境：公司現有事業單位的營收和獲利成長緩慢，而它們已經盡可能地削減成本。它們面臨的是成熟市場，因此他知道公司必須成長，才能推升股價。但收購的代價不低、風險又高。於是，他在頗有成長潛力的領域推動一系列方案，指派一些前景看好的年輕經理人領導這些新事業。為了確保新事業不受限制，他讓新事業主管直屬於某個特別的成長委員會，並由一名備受信任的幕僚主管領導那個委員會，讓新事業與現有業務保持安全距離。

聽起來是不是很熟悉？應該是，因為過去二、三十年來，同樣的故事不斷上演，沒有數千家，也有數百家中大型企業發生過。但我們在為許多企業提供諮詢服務，並進行研究後發現，這套傳統認為是追求成長的最佳做法，卻可能會導向失敗，也解釋了，為什麼根基深厚的企業所設立的大部分新事業都失敗了，以及為什麼現有的公司，包括一些主流企業在內，只有極少數到了25年之後還會存在。

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問題：執行長大部分的時間，都用來管理現在的盈餘，而不是促進未來的成長。很少有公司的成長速率，能吸引投資人或確保長期生存。

原因：領導人通常不了解如何幫助企業成長，他們的行動太常對組織傳達錯誤訊號。他們的缺失，反映在六個常見的錯誤上。