從文化雙融看聯想集團的競爭力

中國大陸聯想集團（Lenovo）的崛起，可以帶給台灣產業什麼樣的啟示？國際管理學會（Academy of Management）前主席、以動態競爭理論知名的管理學者陳明哲帶領讀者，從本期聯想集團董事會主席（董事長）暨首席執行官（執行長）楊元慶的專訪：〈回來，是因為公司需要我〉，評析聯想在邁向全球化競爭舞台的路上，如何以「文化雙融」（ambiculture）思維面對價值衝突，走出自己的競爭優勢。

中國大陸聯想集團（Lenovo）的崛起，可以帶給台灣產業什麼樣的啟示？國際管理學會（Academy of Management）前主席、以動態競爭理論知名的管理學者陳明哲帶領讀者，從本期聯想集團董事會主席（董事長）暨首席執行官（執行長）楊元慶的專訪：〈回來，是因為公司需要我〉，評析聯想在邁向全球化競爭舞台的路上，如何以「文化雙融」（ambiculture）思維面對價值衝突，走出自己的競爭優勢。聯想集團董事會主席兼首席執行官楊元慶〈回來，是因為公司需要我〉一文展現的管理思維，體現了「文化雙融」的要義；我甚至認為，文化雙融是聯想成功轉型的關鍵。「文化雙融」是當前管理學界熱門的關鍵字。所謂「雙融」，是指在對立或衝突的觀念之中，找到超越與融合的方法，目的是要整合與優化兩種或多種觀點或文化的精髓，去蕪存菁。例如，在對立的東方文化與西方文化中找到整合方法、讓競爭與合作並存、或讓品牌與製造相輔相成。聯想建立競爭優勢，文化雙融能耐是關鍵文化雙融的價值在於，如果企業能成功超越衝突、落實整合，往往也成功建立新的視野與競爭能耐。然而，在管理實務上落實非常挑戰，例如，「去蕪存菁」說得容易，但究竟要捨棄什麼？保留什麼？取捨之後又要如何在文化、策略，乃至於日常執行中落實、達到預期成效？在在都考驗企業管理成熟度。文化雙融 1：超越中美文化聯想展現文化雙融的例子有很多。例如，聯想是從中國大陸起家的製造商，企業文化蘊含深厚的中國思維，但當他在 2004 年底合併 IBM 個人電腦部門，並在美國另設企業總部後，一下子取得了 160 個國家的商業網絡，為了儘快建立全球化的管理能力，因此，初期管理制度幾乎是「IBM規、聯想隨」，企業文化也受到美國思維強烈影響。然而，楊元慶卻說，「我們不是美國公司，也不是中國公司，而是全球公司」，「我們最高階的十個主管，分別來自六個不同的國家」，顯然已建立了一個能夠調和不同國家文化的企業環境。文化雙融2：攻守並進再舉例來說，聯想面對競爭環境採取「攻守兼備」（Defense & Attack）的思維與做法，也是一種文化雙融。讀者可以看到，楊元慶認定的競爭者，並不是PC業者惠普（HP）、戴爾（Dell）、宏碁（acer），而是蘋果（Apple）和三星（Samsung）。這意味著，他是從公司所屬的「商業生態系統」來定義競爭對手，也就是說，聯想不再以裝置的硬體與軟體界定競爭範疇，而是將包括開發商、應用程式、電子商務、廣告、搜尋引擎、社群媒體、場域為基礎的服務，以及整合溝通媒介等影響企業市占率的整體競爭環境納入策略思考。因此，聯想順理成章地從PC製造，轉為PC plus, 一方面「保衛」主力的PC業務，另一方面積極「進攻」四屏一雲（智慧型手機、平板電腦、PC與Smart TV四種智慧型載具），透過雲端提供服務，並據以發展未來策略。文化雙融3：整合品牌與製造更有意思的是，針對攻守兼備策略中的「保衛」策略，聯想並不採取台灣許多電腦科技業「代工與品牌分家」的思維，而是力圖保有自主製造能力。楊元慶多次在媒體的採訪中提到：「在電子行業裡，自己沒有製造能力，肯定受制於人。」他認為，歐美企業因本國的製造成本過高，於是將工廠搬到中國，後來卻發現要管理遠在中國的工廠行不通，因此，只好放棄製造、改為外包。原本，外包可以降低成本，但隨著PC行業利潤愈來愈低，品牌與製造的利潤池同時被攤薄，使得選擇外包的廠商日子也變得很難過。然而，聯想本身擅長管理製造，沒必要學歐美廠商將利潤池一分為二（編按：2004年IBM個人電腦部門毛利率達24％，同年聯想個人電腦毛利率只有14％，然而，前者虧損、後者卻賺錢）。保有自主製造，不僅讓聯想能掌握價值鏈，也更有能力在自有商品上創新。至於聯想的「攻擊」手法，大概可以從2009年之後，一系列的併購行動中看出端倪。無論是併購歐洲消費電子品牌Medion、從Google手上併購摩托羅拉手機、或是併購IBM低階伺服器，大概都是繞著聯想的PC plus大策略目標走。上述例子顯示，聯想已經發展出能處理對立衝突的整合能力，並且將文化雙融的思維落實在組織日常的經營管理中，因而企業競爭力大增。具體的成績，可以從2013年底，聯想已是全球市占率第一大的電腦品牌，智慧型手機市占率也僅次於三星與蘋果，成為全球第三看出來。建立雙融能耐之前，歷經痛苦轉型文化雙融的成功，前提是要 深入理解自己的文化，以及與自己相斥的文化」，我以例子說明聯想多年來如何預見可能的衝突，然後加以排除，才建立今天的雙融管理能耐。2004 年底，聯想併購 IBM個人電腦部門。從現在的角度來看，這筆併購案成功地提升了聯想的全球化能力，然而，在併購消息傳出之初，資本市場並沒有給予高度評價。理由在於，當時IBM 個人電腦部門的規模是聯想三倍，而且有高達五億美元的淨虧損，一旦併購，聯想的長期償債能力馬上惡化，再加上中國企業一向不具備跨國經營人才偏好的組織文化，如果 IBM 的跨國團隊成員因此而流失，併購案大概就失敗了。聯想的領導團隊顯然對文化衝突可能造成的合併風險有高度警覺，因此，當時不惜重金請來了美林、麥肯錫、安永、普華永道、奧美與高盛等公司擔任顧問，分別對併購策略、流程、財務、公關以及團隊留才等，進行全面的評估與方案推演。更有趣的是，聯想創辦人柳傳志曾在中歐管理學院EMBA 的「知行講堂」向聽眾透露，他當時還思考了，因為文化磨合的問題，併購後一定不能讓楊元慶一開始就當執行長；他說，「中國經驗到了海外，在各方面都不熟悉的情況下可能完全出錯；如果國際董事會因為執行長要負業務成敗的主要責任，而把楊元慶炒了的話，那就是聯想的巨大損失，所以，楊元慶最好當董事長，去看看水深水淺，五年後能接（執行長）就不錯了。」果然，聯想到 2008 年還是未完全處理好併購 IBM 引發的文化衝擊，導致當年度出現成立 25 年以來最大的虧損數字，來自戴爾的執行長被迫離開，楊元慶順理成章地在2009年重新接任執行長的職務，隨後並以攻守兼備策略，幫助聯想在市場上站穩步伐。事實上，攻守兼備策略能成功，關鍵在於聯想早從 2001 年就開始啟動了迄今在兩岸都極難落實的股權改造，釋出原始大股東中國科學院的持股，讓楊元慶在內的領導團隊成為企業大股東，員工也可以從股份中分紅。股權改造不僅讓聯想團隊的命運與公司未來的發展緊緊綁在一起，在中國特殊的經營環境下，也處理公司治理中棘手的「所有權」與「經營權」分離問題，讓聯想有了實施現代化管理的基礎。如果股權改造沒有成功，當聯想開始邁向全球市場時，將很難從一個原來由中國人完全控制的董事會，變成一個真正國際化的董事會，也難以吸引並留住跨國人才。台灣企業應培養高階團隊的雙融思維聯想的轉型能帶給台灣企業什麼啟示？聯想的發展歷程未必全然適用於台灣，但任何有企圖心步上全球舞台的企業，其高階團隊卻必須具備雙融的策略思維及領導力，才能超越本土範疇，融合其他文化，逐鹿全球市場。舉例來說，在傳統的 B2B 模式中，組織結構和關係是企業成功的要素，但在 B2C 模式中，更需要創新、使用者經驗與品牌吸引力等，這些要素不管在策略、文化或執行層面都與傳統模式的價值衝突，因此，企業在轉型或解讀環境變化的過程中，如果缺乏雙融的策略思維，很可能就會陷入既有的框架、落入失敗的危機。更根本地說，台灣企業需要從雙融的角度，鋪陳一個適合跨國人才長遠發展的文化，並且運用動態競合的思維，一方面強化本身的品牌力、設計力或技術力，一方面與上下游利益（義）關係人形成策略伙伴關係，並且深思本身在所屬或新的全球商業生態體系下的定位與角色，才有機會形塑本身的關鍵優勢，在競爭中突圍。（李郁怡採訪整理）