你必須自行做的三種決定

執行長面臨無數的決定。最優秀的主管了解自己必須專注於哪些決定，哪些決定他們可以委任別人。涉及策略和競爭優勢的決定，顯然是需要執行長去做的，但卻有太多高階主管委由別人去做需要他們自己做的三種關鍵決定：有關目標、資源分配、人員的決定。

設定目標：一般說來，執行長對於目標的設定不夠重視。他們犯的最大錯誤，就是回頭去看去年自己做了什麼，或競爭對手做了什麼。傑出的決策者是看著前方作決策。

資源分配：這些決定是重大的，因為有些具有競爭力的行動，需要非常大量的資源。如果資源是由下而上，而非由上而下分配的，就會和高層團隊想要實現的目標不同步。許多公司花在收購、研發及固定資產的總現金投資，在依據實現增量收益（incremental benefits）的時間差而調整後，一直無法回本。這樣的結果反映出錯誤的資源分配和／或執行不力。一些維權股東就是計算這個數字，而找出執行長績效的問題。

人員與組織：2010年底，奇異公司（GE）執行長傑夫．伊梅特（Jeff Immelt）決定，要由各國分公司總經理負起奇異在他們負責國家的盈虧責任，並讓他們向將要駐在香港的副董事長約翰．賴斯（John Rice）報告。這是歷來第一次，奇異公司的副董事長將駐在新興市場。這件事顯示，奇異的許多成長將來自開發中國家，領導人必須待在那裡。正如奇異的財務長凱斯．謝林（Keith Sherin）所說，「我們在開發中地區成長快速，必須將重心轉移到這裡。」這樣的決定可能不受歡迎，而且打破了很多傳統，卻定下了公司未來的走向。調整人員的決定甚至更難作出，但是在我研究了82位失敗的執行長後，我明白最常見的失敗原因是用人不當，而且之後也沒有處理用人不當的問題。多數時候，執行長憑直覺就可知道某人不適任，但卻沒有採取任何行動。那是因為主管很難承認錯誤，也可能是因為他與那位部屬有感情，或是自認為可以教導對方。另一種可能，則是執行長沒有深入問題根源，因此誤判部屬的表現。今天，大多數產業（也許是所有產業）都受到數位化的衝擊，包括行動技術、巨量資料（big data）等。數位化對於哪類人才對公司很重要，有很大的影響。