員工參與策略不能一體適用所有人

管理員工，如果把他們都當成一模一樣的人看待是行不通的。

你可能已經聽說過這樣子的故事：一個訓練計劃對某個員工來說很有效，用在另一個面臨同樣問題的人身上，卻失敗了。用某一種獎勵制度來激勵某個團隊，提高了他們的績效，但用在另一組員工身上，卻引起極度不滿。在某種環境下非常成功的人才管理計劃，被複製在另一個環境中卻失敗了。

若你使用相同的獎勵制度、同樣的參與策略、同樣的訓練計劃在每一位員工身上，你就是把你員工當成一模一樣的人在管理。但他們不是同樣的人。所以，不要再把他們當成複製人了。

管理員工，如果把他們都當成一模一樣的人看待是行不通的，因為你的每一個員工實際上都是截然不同的人。為了說明這一點，我的公司RoundPegg最近進行了一項研究，分析了7.63億組一對一關係中的個人價值觀（每一組關係包含的可能是你對你的同事，或你對你的上司等），結果發現只有三個人的18種個人價值觀全都相同。

這意味著你的每一位員工不只是百萬人中的一人；他們是2.5億人中的一員。

每一位員工既然如此不一樣，你在管理人才時，就不能把同一個制度套在每個人身上。你應根據個人的特質，用不同的方式激勵員工。盲目複製人才管理計劃時，並沒有把這一點考慮進去。

那麼，聰明、思考周密的領導人，為何會以為可以每一次都用同樣的方式來管理員工？這一切都可以追溯到我們的思考模式。將近70年前，認知心理學家發現了一種現象，稱之為「錯誤的共識偏誤」（False Consensus Bias）。這種現象導致人們假定大家都用同樣的方式思考，以為大家的信念和價值觀都有普遍的共識。這種假設可能導致領導人建立或使用一種「一次購足」的人才管理計劃。