非營利組織也要注重人才培育

你的社會企業是不是留不住自家培養的人才？而且常常是跑去了其他社會企業？過去兩年間，所有非營利組織的「長字輩」只有三成職缺最後是由內部人員出任（相較之下，營利組織的這個數字是六成），而且其中又有將近半數是來自其他非營利組織。根據關於企業體制的研究，這對所有組織來說都是財務及生產力的一大成本：要聘用外來的人，要花的可能是原離職主管的兩倍薪水，而且要等到新人上手，花的時間也會是內部員工的兩倍。布利吉斯潘集團（Bridgespan Group）的新研究調查超過400位、並訪談數十位非營利組織長字輩主管後，得出前述的驚人發現，於是進一步討論應如何處理這種領導人力不足的問題。該項調查同時發現，過去兩年間，離職的長字輩人數高達四分之一，而且也有近乎四分之一的人表示預計將在未來兩年離職。替換他們的人選，也有將近半數來自其他非營利組織。將這些發現推估到未來八年，發現如果此模式不變，代表非營利組織幾乎所有現在的長字輩人物都會換過一輪，簡直是個搶位遊戲。我們所調查的領導人物，指出了幾項造成高流動率的因素。雖然比例最高的離職理由在於薪酬過低（57%），但缺少專業發展機會幾乎同樣重要，比例約是50%。一家猶太聯合會的長字輩主管就說：「就算我希望能有邁向下一個層級的經驗，但從來沒有這樣的機會。」許多我們所訪談的主管，都提到所在的組織太小、太扁平，就算是對於最大有可為的員工，也無法提供升遷機會。還有其他重要主管，覺得最讓人喪氣的是，少有人指導及支持，賓州一家青年培訓組織的高階主管就表示：「我腦中常常在想走或想留之間掙扎改變，而主因是在於和董事會的互動。」要處理這種流動率的問題，方法之一就是要對員工提供職務延伸的機會及指導；我們調查的幾個組織用的就是這種方式。教育群眾募資機構DonorsChoose.org為各種教學計畫提供資金，而他們就是一個成功典範。隨著組織成長，執行長查爾斯．貝斯特（Charles Best）就會鼓勵資深主管承擔更多責任。舉例來說，賽薩．博卡內卡拉（Cesar Bocanegra）原本是營運副總，但同時也被要求擔起人資的責任。在兩年後，他就升上了營運長的職位。貝斯特為博卡內卡拉提供了這種延伸職務，也就讓組織人才的流動率降低。此外，貝斯特也建立起指導的文化。像是有一位DonorsChoose的員工提出了一個新穎的點子：讓老師手上都有一個贊助代碼，能夠提供給想要贊助的朋友或家人。這樣一來，組織就能讓老師也變成募資員，接觸到那些想捐款的人。資深管理高層很鼓勵這位員工發揮創意，也一路指導她將這個點子化為事實。現在，這種贊助代碼的方法已經成為帶來新贊助人的主要方式。另一個成功的人才發展及指導案例，則是位於紐約的Good Shepherd Services。執行主任寶拉．洛莫那可修女（Paulette LoMonaco）和手下的資深團隊，已經幫助了50位新興領導人達成專業發展目標，並完成讓他們能夠更上一層樓的訓練。例如，該機構的財務長葛蕾格涵．費雪（Greghan Fischer）發現，手下財務團隊裡有個安安靜靜但能力很好的女生李妍（Yan Li，音譯）。費雪讓李妍試著主持預算會議，並且提供她意見回饋。為了協助李妍克服一向沉默寡言的習慣，費雪還請了一個溝通教練來幫忙。後來費雪請產假，預算會議就全由李妍一肩挑起，而她也就得從過去分析的角色，轉成提出明確的建議。等到費雪銷假上班，李妍也升為合約部門的助理主任。洛莫那可修女表示：「她讓每個人都再延伸了一點、帶進一點不同的思維，而且以身作則，讓人人都增加信心及能承擔的職位。」就算是比較小的組織，也能採用有效的專業培訓政策。我們的研究顯示，如果能滿足技能培育的需求，常常就能彌補升遷機會的不足。而事實上，在規模較小的組織裡，常常都是一人身兼多職，正有許多延伸性職務的機會。而在規模較小的組織裡，因為任何一環都可能影響整個運作，因此培養出最有效率的領導人也是一大關鍵。賓州哈里斯堡（Harrisburg）的畢賽達佈道團（Bethesda Mission）員工人數少、升遷管道也有限，但執行主任查克．溫傑特（Chuck Wingate）就會特意安排年輕員工代表他出席一項重要的年度會議。有些領導人擔心，花了大批心力培養領導人才，最後員工卻會一走了之。但近期的企業執行委員會公司（Corporate Executive Board）研究發現，組織員工如果感覺組織支持他們的培育，待下來的時間就會更長，而原因正是相信組織長期還會繼續投資在自己身上。任何組織都會碰上人才留任的挑戰。社會創新者如果希望公司組織能夠不只是創辦人的滿腔熱血，就該學學如何延伸員工職務，並指導員工成為下一代的領袖，讓他們帶領解決社會最艱困的挑戰。（林俊宏譯）