一起學，學更多

學習這件事很少是獨自完成。有些心理學家提出了深具說服力的說法，認為人類都是在與他人的連結中成長。然而這種互相學習並不須依靠正式的訓練或是培訓計畫，而是能夠自己規劃機會，取得各式見解、知識及技巧，讓自己不斷向上發展。如果將「建立高品質的連結」做為優先目標，就更能控制自己的學習情形。什麼叫做「高品質的連結」？也就是與這些人在一起的時候，能讓我們有正向感受、互相提升及活力增強。所謂正向感受，指的是對方能看到我們身上的優點（就算只是短暫相處）。互相提升，則是指能從對方身上接受到回應及開放的態度。最後，活力增強則是指能在與對方連結的時候，感受到能量提升、就像是當下自己突然「活起來」一樣。所謂的高品質連結，也就是芭芭拉．費德瑞克森（Barbara Fredrickson）所說「瞬息間的愛」（micro moments of love）。別被那個「愛」字嚇到了。這些與他人連結而感受到活力提升的時刻，能讓人覺得安全、能力增加，對於發展也就極為有益。高品質連結之所以能讓我們成長，就是因為我們能想得更寬、吸收知識更快、能採取的行動更多、而且也能夠更投入、心情更歡快、態度更開放，並且面對挫敗也更能站起來。至於低品質的連結則恰為強烈對比：讓人感到自己不足、有防衛心、缺乏安全感，於是限制了成長的可能。我們及他人的研究顯示，至少有八種方式，能讓我們透過高品質連結來成長。請注意，這些方式並不適用於低品質的連結。1. 與公司同事或是熟識的人組成小組，在午餐或是下班後一起看些有教育意義的演講、或是一起上線上課程，互相支持並刺激彼此一起學習。舉例來說，想要建立管理壓力的能力，就可以選擇一系列教育如何舒緩壓力的TED影片。2. 為自己的團隊或工作小組提出一套自我管理的教學課程，讓大家一起負責設計、並各別帶領不同的單元。像是有某家商學院，員工設計了一套正向領導的六週課程。這些人認真參與課程設計及執行，大獲成功：不僅課程在隔年決定再開，還激勵了其他由職員發起的學習機會。現在，這群人正在設計一套有認證制度的培訓計劃，要將這套正向領導的課程推廣給校園內其他的職員。3. 設定在特定時間內的學習目標，再請一兩位人士擔任教練角色，監督你的進度、適時給予鼓勵。像是有一間顧問公司，就是由一位合夥人和一個專案經理搭檔，彼此鼓勵成長。他們其中一位是要培養能得到升遷的能力，另一位則是要更努力在工作與生活間達到平衡。透過定期、非正式的彼此教練課程，他們彼此幫助達成目標。而且因為成效卓著，他們還決定繼續定期進行這樣的教練課程。4. 在公司裡尋求挑戰，並且成立專案或工作小組來處理這項挑戰；明確的目標就是要建立高品質連結，讓人人都能學習、成長。像是提供勞力解決方案的「凱莉服務」公司（Kelly Services），有兩位主管發現必須透過強化網路連結來促進領導流程及員工投入，也希望改善商業敏感度及所有主管對業務的了解。於是，他們創造了稱為「行動領導」（Leadership in Action, LIA）的業務資源小組，成員為來自公司各階層的經理，再安排各種會議、活動、網路研討會，讓資深高層提出對外在市場變化的見解，解釋公司策略如何應付這些改變。他們也運用像是Salesforce Chatter （一種公司內部的社群網路）這樣的溝通工具來鼓勵討論，並且在公司內網分享文章。LIA得到的回饋非常好：有幾位成員已經升上新的主管職（甚至成為資深主管），而且認為自己成功的關鍵原因之一就在於參與了這個團體。5. 找出屬於高品質連結的同事來共享體驗，了解如何以新的觀點來探索及理解工作，例如用顧客的角度來看事情。威斯康辛州艾波頓（Appleton）有一個擁有五間醫院的泰達照護（Theda Care）醫療系統；他們決定派出一組員工扮演病人，了解該如何重新設計其醫療服務系統。他們所建議的改變大幅改善了醫院的安全、效率及效能。6. 主動改善目前連結的品質，以重新活化當下所在的專案或工作小組，鼓勵成員彼此尋求及提供協助。舉例來說，百老匯音樂劇大作《漢米爾頓》（Hamilton）的領導團隊，在該劇製作過程就不斷詢問彼此需要什麼關於成長的協助。有些成員就說，這個團體是「我所參與過最具愛心、有創意而親切的空間。沒有什麼是「錯的」；就算今天慘敗收場，還是可以明天再站起來。」就他們的例子來說，這種過程就創造出了一齣耳目一新的音樂劇。7. 對於遠距或是實際接觸機會有限的員工，則可針對工作中的挑戰及機會，特意安排實際見面分享故事。已有許多研究指出，分享故事對於培養隱性知識極為重要；要以安全的方式常常提出問題，並讓那些從事類似工作的人有機會分享及強化他們的專業。克里斯．邁爾斯（Chris Myers）研究了幾間大學醫院的空中醫療團隊，發現他們常常會用午餐休息時間互相分享病例故事，而這對於學習到新的診斷方式及技術至關緊要。8. 不要認為只有同事能成為工作社群的同伴；擴展接觸的範圍、尋找新的學習及支援資源。像是有一位音樂家，認識了同一個交響樂團裡的其他音樂家（小提琴家、定音鼓手、小號手、貝斯手），答應彼此會在工作之餘互相演奏，以提升大家的藝術感及演出能力。於是，這個團體變得讓大家都能設定激勵彼此的目標，也能從這些受過訓練、但又不是要競爭同一職位的樂手得到回饋。於是，其中有三位最後都成功申請進入更高階樂團。隨著雇主愈來愈不願意投資員工的培訓，我們都得負責自己的發展。如果能培養出高品質的連結，就能強化成長及學習的機會。尋找的範圍除了工作團隊內，也可以向外尋找、跨出公司的範圍、甚至是跨出自己的專業領域。投資建立及維繫這種連結的好處，就在於最後是人人都能得利。