製造業不只是賣產品，更要賣成果

假設你擁有一家航空公司，向勞斯萊斯（Rolls-Royce）或奇異公司（GE）訂購了一具引擎。你真正尋求的是什麼？是一具符合產品需求的機器，還是一件性能好、安全可靠的工具，把乘客安全地送達目的地？以上是近來力求有獲利的成長的製造業業者正在思考的問題，這類的思考引發了企業在營運上的一項重大的轉變，變得愈來愈重視成果。技術進步和工業物聯網（Industrial Internet of Things），讓這種成果導向變得愈來愈可行。例如，勞斯萊斯或奇異公司提出按飛行時數收費（power by the hour）的引擎解決方案時，提供給顧客的就是成果，以及更多的潛在價值。然而，成為成果導向的組織，並不像表面看來那麼簡單。要進行這種轉型，製造業者必須重新設計組織裡每一個重要部門，尤其是負責設定、銷售和提供價值主張的那些商業部門。例如，在傳統的顧客導向組織裡，行銷人員根據多種面向來找出不同的顧客區隔，然後再設定解決方案（產品和服務的組合），以滿足不同顧客區隔的需求。但在成果導向的組織裡，行銷人員針對的是個別的顧客。然後他們為每位顧客量身打造一套價值主張，來創造成果。例如，美國的農機製造商約翰迪爾（John Deere）一直專注於蒐集顧客的更多資料，以便為顧客量身打造產品。這麼做的結果（或成果），就是農民能夠更有效率地管理農事，並提高作物收成。新的技術與流程，正在促使製造業公司轉型。成果導向的公司若要實踐行銷的承諾，銷售部門就必須很了解顧客，才能知道顧客想要的成果。這需要銷售部門和顧客之間有緊密的合作關係。例如，一個工業設備製造商若想要銷售「運作時間」（uptime），而非賣出設備，銷售人員就必須與顧客的多個利害關係人合作訂出服務水準協議（service level agreement）。這麼做的性質較為複雜，會需要銷售團隊和自家公司的其他部門更密切合作，尤其是定價、營運、工程、客服、售後服務和銷售營運等領域。公司必須要做好準備去改善或修改銷售技巧、銷售誘因、內部協調，以及銷售與服務流程，讓這個新做法對顧客有利。然而，若要成為成果導向的公司，所需的不只是改變行銷和銷售的做法而已。產品開發團隊會需要把重心擺在把提供產品當成是一種服務，以便進行即時的服務水準監控。如此一來，產品在實地使用時的表現如何，工程師和產品設計人員就不需要只做些有根據的推測，因為他們能夠蒐集到實際使用情況的數據資料。舉例來說，柴油引擎的領導品牌康明斯（Cummins）一直都在蒐集其產品的即時性能數據，然後根據這些數據來想出讓引擎運作更有效率的方法。引擎運作時間提高、維修成本降低，顧客因而受惠。這種改變還有另一個優點，就是可以解決工業製造商常常面對的一個挑戰：顧客對產品使用情況的意見回饋，常常就只停留在銷售團隊和其他第一線面對顧客的人員，並沒有進一步傳達到其他部門。產品性能資料，能協助讓未來的產品變得更好。但同樣重要的是，它也壓縮了新產品開發週期。工業製造商不久後可能就會像科技公司那樣激烈競爭，爭取領先競爭對手下一代的新產品。定價機制是另一個需要調整的功能。雖說今日的製造業者多半採用成本加成或市場化的定價模型，但成果導向的組織必須要改成根據每次的成果或使用來定價。如果製造商想從他們為顧客創造的成果中，取得更高比例的營收，這點就相當重要。但對許多工業公司來說，培養更先進的定價能力向來不是公司的優先要務。售後服務支援和顧客服務愈來愈強調預防性的介入措施，因此也會受到影響，需要改變。例如，許多設備製造商正在把服務排程和零件替換予以自動化。為創造成果，客服團隊必須和商業部門緊密整合，如此才能預測顧客的需求，並主動提供解決方案（例如：貨件投遞有誤，會自動規劃路線重新配送）。目前這些功能往往獨立於上游行銷（upstream marketing）和銷售部門之外。許多想要轉型為成果導向的公司，必須改變這一點。最後，銷售營運部門可能變得規模更大、更重要。成果導向的公司裡，掌握商業情報是很重要的能力。無論身在何處，這類組織都需要從多方蒐集並分析即時顧客資料，以便找出需要改善之處並提出建議。這類工作，按理應由銷售營運部門來執行，在它支援銷售團隊的傳統任務之外，再增加這類工作。轉型為成果導向的組織，可能是你公司所做最重要的策略決定之一。由於技術進步、工業物聯網的發達，這種轉型變得愈來愈可行。公司若沒有成果導向的心態和營運模式，就可能會落在對手之後。但這涉及到整體組織和文化的根本改變。公司是否能接受這項重大轉型任務，並堅持執行到底，很可能是決定公司未來會成功、或只是苟延殘喘的重要因素。