領導人無論如何都應該以身作則

即使是最精細複雜的心理統計學（psychometrics）和員工分析，目前都還無法讓「培養領導力」變得更偏向科學，而非藝術。能力、性格、創造力和領導魅力，仍然是難以量化的特質，更別說要培養了。培養高效能的領導人，充滿了挑戰。不過，或許我們衡量了錯誤的事物。當創業者、創新者和高階主管說明他們想要共事和聘用的領導人類型時，總是會呈現一個令人不愉快的事實：他們非常推崇某些特質，自己卻往往沒有展現出那些行為。他們看似真實的說法，欠缺實際行為的證明。幸運的是，有個簡單的問題，會比典型的360度評估，更能夠讓他們有更多的自覺，更了解自己，並據以行動。這個簡單的問題就是：「你要如何以身作則？」這是要求領導人詳細描述有哪些例子和親身經驗，可說明他們的行動為其他人立下行事的標準。他們實際上做了哪些事情，可影響和啟發他人？我發現這是最好的判斷方法，可促使人們坦誠說明自己的領導風格和實質內涵。原因之一是，這個方法不帶批判地假設，人們已經透過親身示範來領導，為他人建立了良好的行為模範；其次，這個問題可督促領導人更努力思考，其他人是如何詮釋他們的行為。要有同理心和自我反省，才能得到真正可信的答案。我不斷提出這個問題，已經超過15年，從來沒有人表示，他們不能、不會或是不願意以身作則。相反地，高階主管總是（毫無例外！）主動提供自己以身作則的小故事，他們覺得那些故事傳達了有關他們自己的一些重要事情。他們的答案呈現出，他們期待同事、客戶和投資人如何看待他們的行動（無論他們的期望是否合乎實際）。吸引力和領導魅力都很棒，可是良好的以身作則範例，與迷人風采同樣具有說服力。認真的領導人了解這個道理，不論是刻意設計或自然而然這麼做，他們總是以身作則。有些領導人想要「在第一線領導」，有些則偏好「從後方領導」。不過，每個領導人都意識到，他們以身作則是否成功，對於他們的「領導力品牌」至關重要。聰明的領導人想要打造自己的品牌。高階主管敘述的以身作則故事，強化了他們的領導力品牌主張。關鍵的第一步：鼓勵人們列出他們以身作則的三個最重要或最有效的方法。他們可以按照自己的意思來說明，但到最後必須以能夠分享的形式寫下來。這些答案開始建立起有效的路徑和平台，以培養領導力。以下是我跟高階主管合作時的幾個例子：● 一家矽谷新創企業的執行長花了一整天，參加他公司的「多元與包容」訓練工作坊。「必須要讓每個人都知道，我很重視這件事，」他說。● 一位負責製造的高階主管，提到她在公司內外都有上西班牙語課程，以便跟員工溝通得更好。● 一位資深專案經理提到他公開解雇一位直屬員工，因為他草率進行品質控制稽核，之後還說謊掩飾。● 一位創辦人暨創業家表示，他曾經提拔一位大學休學就業的員工擔任高階主管，而沒有選擇一位企管碩士。他希望員工重視績效，而非資歷。● 一家全球顧問公司的管理合夥人提到，他經過長途飛行之後，一下飛機就帶著疲憊發紅的雙眼直接進辦公室，並且活力充沛地認真工作，他認為這麼做很重要。● 一家亞洲公司裡，一位積極進取的內部創業家暨高階主管，曾飛到歐洲，在一位重要顧客那裡待了一個星期，以確認一項全新設備按照原先承諾的方式，順利安裝。這些簡短的例子全都呈現了一種自我信念，相信人們應推崇和效法這些行為範例。它們主動地（而不只是在言語上）傳達了領導人個人和專業上認為重要的價值觀（否則為何要拿來當以身作則的故事？）這些例子是要用來定義企業裡的領導行為。人資部門或高階主管教練是否有要求領導人說出以身作則的故事，重要性不如他們如何運用這些故事，來改變有關培養領導力的討論和設計。這些故事總是包括三個重要元素：● 內容：他們所選擇的故事，呈現了領導人的哪些價值觀和優先要務？● 影響：這些例子對於人們的認知和行為，實際上產生什麼影響和作用？● 交互作用（reciprocity）：某個人的上司、同事和直屬部下如何以身作則？他們的領導力例子，如何影響到我們自身的領導力？以身作則的內容，反映出領導人的自我意識，也讓我們能深入觀察這種自我意識。相較於懲處惡人，或是在家庭面臨危機時表現出善意，強調培養人才的例子代表了截然不同的優先事項。舉出例子來讚美削減成本或消除浪費，而沒那麼重視進行創新或探索機會，這會比任何使命宣言更能傳達更多訊息。領導人必須明確地知道，他們的例子是否過度偏重某些面向，而忽略了其他面向。舉例來說，以身作則的故事若只強調顧客，可能就跟那些從不強調顧客的故事一樣地扭曲重點。同樣的，以身作則問題的務實之美在於，它們非常迅速地把高階主管的內省，轉化為很容易測試的假設，用來檢驗那些示範的行為是否有產生影響。員工是否更嚴肅看待公司有關多元與包容的方案？人們是否拒絕在品質上偷工減料？創新者真的想盡辦法去滿足他們產品的早期使用者嗎？以身作則是否有效，真正的測試方式是，看看有哪些人效法那些行為、如何展現？同事和客戶是否把那些例子視為領導力的表現？直屬部屬是否受到啟發，因而推崇和效法那些行為？當人們在說明完成工作或激發員工潛力的「正確方法」時，是否有明確提到一個主管以身作則的例子？這些問題並不是修辭上的反問句，而是有實質的重要性，有助於推行有意義的、可衡量的培養領導力方案。正因如此，言行不一和虛偽作假才會有如此重大的影響。高階主管出席會議時若總是遲到，而且從不道歉，那麼當他在自己以身作則的故事裡強調「尊重」，就會令人感到厭煩。同樣的，我曾聽過一位全球事業單位主管說明以身作則的例子，講了四十分鐘，從未提到任何一個顧客或客戶，但他們公司曾宣布策略企圖是要變得更「以顧客為中心」。後來我禮貌地追問：「那麼，你如何在服務顧客方面以身作則？」接下來就是一陣極為尷尬的沉默。不過，那位高階主管幾乎馬上採取行動，請他旗下幾位極優秀的客戶專員提供相關指導。這就是「交互作用」之所以這麼強大的原因。以身作則，不僅是要影響他人仿效，也是為了創造交流。因此，公司最終應該納入以身作則的例子，作為培養領導力的一項基本指標。認真培養領導力，並不只是要求領導人知道如何以身作則，也是要求他們去了解，領導力的例子帶給他們哪些啟發和影響。把培養領導力的核心焦點放在真實的例子上，而不是著重在期望領導人要有的特質，就可以促成更具體的對話，以及更健全的成果。若是詢問直屬部下：「你的上司是個優秀的領導人嗎？」或是「他關心你的專業發展嗎？」或是「你有獲得適當的回饋意見嗎？」這些問題會混淆重要的領導力動態運作。相反地，若堅持要員工描述「你上司如何以身作則？」就能產生以行為為基礎的洞見，這種洞見總是比邁爾斯布理格斯（Myers-Briggs）性格測驗更有價值。找出最基本而關鍵的領導力例子，並傳達給大家知道，是健全企業文化的核心工作。決定是否還有更好的方法來以身作則，是建立健全的培養領導力文化的關鍵。