想向執行長推銷產品，銷售人員得擬好策略

「開高價，然後拜託長字輩高管理階層來買」，這可能是大家在拓展業務時極力避免的，箇中原因應該很清楚。正如Salesforce.com創辦人馬克．貝尼奧夫（Marc Benioff）所說：「若去看〔我們〕最大筆的交易……每筆交易都是跟執行長簽訂完成的，這就是我們比甲骨文（Oracle）或思愛普（SAP）公司賣出更多企業用軟體的原因」。向企業高層推銷產品的確好處多多，但要賣東西給他們可不容易。根據一項研究，高階主管認為與銷售人員的會面中，僅有不到五分之一是有價值的。此外，過去二十年企業長字輩高階主管也歷經了劇烈的變化。雖說直屬於執行長的高階主管數量增加為原來兩倍，但在《財星》雜誌五百大企業和標準普爾500指數（S&P 500）成份股公司中，只有35%設有營運長，這個職位負責跨事業單位或功能部門的整合。在這些企業中，營運長的人數曾一度比財務長多，但現在卻非如此了。因應這些變化，銷售人員若想要贏得高階主管買主的心，必須了解且有能力應付以下三個面向：● 情境：如何建構你的議題、數據和觀點● 內容：如何支持你的論點、見解和觀點● 聯繫：如何與你自家公司和賣方公司中的重要人物合作，並建立關係。情境：在賣東西給高階主管時，應記住幾件事。第一，他們最重視的，是業務成果。他們在評估的時候，一般都會問自己兩個問題：你所提供的產品或服務，有比其他人的強嗎？另外同樣重要的是，他們的人能夠與你和你的公司好好共事嗎？因為他們是這樣想事情，所以你若想達成交易，只是提供好的分析、卓越的產品或改善性能，都還不夠。第二，他們會考量相關各方的需求和意見。舉例來說，在數據分析這個蓬勃發展的領域，有些內部團隊可能會有興趣的是能提供新見解或提升生產力的軟體，而資訊科技團隊在乎的，則是要確保系統的穩定性和資料安全。另外，其他利害關係人可能不太願意採用會呈現出現有程序缺點的分析法。第三，資深高階主管必須考量，決策可能會如何影響組織內的不同單位。舉例來說，銷售或其他與取得顧客有關的流程若有改變，將會影響商業模式的多個面向，包括公司可取得的訂單類型、產能規劃、營運、交貨、售後要求，還有這些團隊間的日常互動。相反的，製造或供應鏈流程上的改善，通常會影響銷售工作；而若是這些改善雖然優化了另一個團體的績效指標，卻讓銷售下滑，這就不算是真的「改善」。各部門之間的這類相互依賴性，在資深層級最明顯，但在較低層級則不那麼明顯。所以，當你向高層主管提案時，請務必要處理上述那幾個議題，並證明你有能力幫他們管理這個改變。內容：對最高階主管來說，時間是稀有資源；你有責任好好運用你向他們簡報的時間，提供最能讓他們滿意的說明內容。大部分的銷售代表都忽略了這一點。有一項研究指出，銷售人員整體而言幫自己為推銷所做的準備工作打的分數是B，但他們客戶公司的高階主管給他們的評分卻是F。以下是一些最佳實務供你參考：● 做好功課。你應該看一下年度報告裡的摘要。也別忘了檢視公開上市公司的年度報表，還有通常會放在上市公司或私人公司網站上的報告和資訊。● 建立人脈。是人在買東西，不是公司在買東西。但有多少業務人員會花時間在專業人士社交網LinkedIn、臉書（Facebook）這些地方呢？現在這些網站都會提供你客戶公司裡資深高階主管的訊息。● 好好管理每分每秒。買方擁有賣方沒有的特權。你應該為你們的會面好好做準備，準備一些案例、個案研究的資料，展現你了解顧客所屬的商業環境。然後，如果顧客重視的是其他議題，你應該要能順著他的思路。● 事後追蹤。跟高階主管會面之後發生的事，重要性不亞於會面的內容。會後可採行哪些有建設性的做法，應該由你負責提出建議，而不是買方。記住，想要爭取高階主管時間的人，絕對不只你一個。全球前十大連鎖飯店之一的執行長湯姆．馬格努森（Tom Magnuson）告訴我們說：「有好多供應商都來接近我，但我很少被說動。」但如果有一家供應商尊重他的時間，用簡潔有力的方式向他報告有用的資訊，馬格努森說他會比較願意聽。馬格努森回想一個成功的案例，曾有一位銷售人員在簡報之後來找他：他說如果現在不方便，他可以把資料留給我。他拿出一個信封，說他的團隊花了九個月分析馬格努森旗下的一千家飯店，有一些想法可以提高我們每家飯店的住房費用和品牌評等。他幾句話內就把剛說的說完，還在紙巾上畫了個簡單的圖表。幾週之內，我們就跟那家公司簽了合約，旗下所有飯店都採用他們的軟體。這位銷售人員之所以會成功，是因為他知道馬格努森需要什麼，並能為飯店提出深入的見解。「別只是跟某個人說『我要跟你做生意』，這就像是在說你只是想要他的錢，」馬格努森補充說。「去別人家吃晚飯，怎能不帶瓶好酒或是一束花呢？」聯繫。一項經典研究發現，不分產業，資深高階主管用來衡量銷售人員能力的一個重要標準，是看他們是否善於運用賣方公司自家的資源。既然現在買方會與你公司的多個窗口接觸，你必須要能夠協調整合這些互動與資源。長字輩高階主管層級的變化，讓這點愈加重要。現在同層級的總經理愈來愈少，因此長字輩高階主管發現很難進行跨部門協調。所以，他們希望賣方的銷售代表可以協調賣方公司內部的各個部門，並運用那些能力來協助買方高層推動所需的改變。你現在的銷售團隊裡誰有這種能力？有多少人擁有必備的商業頭腦和企業知識？你有採取哪些做法來培養這種能力？如果你能確認需要哪些特質，很可能其他資深高階主管重視的也是這些特質。對許多公司來說，向長字輩高階主管銷售，目前對策略執行和銷售成功都很重要。前述那項發現長字輩高階職位變化的研究，還發現企業雖然一直高談要分權和授權，但這些要推動前速改變，實際上造成最高層級增加掌控，因為長字輩高階主管對各自為政的專家有更大的決策影響力。不過，有效地銷售給買方的高階層級，最終是整個組織的成果，而不只是靠第一線銷售人員靠靈感而創造的結果。