恆光化學股份有限公司

恆光化學股份有限公司 （以下簡稱恆光）從事特用化學產品中利基市場製造與行銷，公司組織主要分為塗料（SBU1）與表面處理添加劑（SBU2）二個事業處。 希冀將公司的策略轉化成可具體執行的方針，恆光於2002年3月開始導入平衡計分卡（Balanced Scorecard，以下簡稱BSC），並於2005年初將BSC的關鍵績效指標（KPI）與個人績效評估及獎酬制度作一連結。2007年1月30日，公司在台北總部召開年度營運會議，邀請台北、中國華東與華南之中、高階主管，針對BSC推行成效，以及KPI連結獎酬制度的實施成果，進行年度檢討，並聽取建議。

恆光化學股份有限公司〔註1〕（以下簡稱恆光）從事特用化學產品中利基市場製造與行銷，公司組織主要分為塗料（SBU1）與表面處理添加劑（SBU2）二個事業處。

(##MARK##為保護個案公司，本文所指稱的恆光企業與全部人員之名稱皆以匿名方式呈現。##MARK##)

希冀將公司的策略轉化成可具體執行的方針，恆光於2002年3月開始導入平衡計分卡（Balanced Scorecard，以下簡稱BSC），並於2005年初將BSC的關鍵績效指標（KPI）與個人績效評估及獎酬制度作一連結。2007年1月30日，公司在台北總部召開年度營運會議，邀請台北、中國華東與華南之中、高階主管，針對BSC推行成效，以及KPI連結獎酬制度的實施成果，進行年度檢討，並聽取建議。

會中，多位主管表示，二個事業處採行相同的KPI與績效考核辦法，無法明確且公平地反應不同事業處及銷售區域所面臨的產業成長及競爭情況。同時，現行的團隊基礎績效獎金發放辦法，無法直接反應業務員個人努力的情況；基層業務員也不清楚績效與獎金之間的關係及獎金的計算方式，造成員工不滿的情緒日益高漲。

聽取銷售主管與旗下業務員的心聲及建議後，劉捷耀執行長與負責推動BSC及獎酬制度設計之執行長室主管林朗文，開始著手評估如何考量中國地區市場發展所需，並針對兩個不同事業單位的特性，強化BSC與獎酬制度的連結，制定更具公平且透明度高的獎酬制度，以有效地激勵主管及業務員及平息員工不滿情緒。