一家公司，兩套現實：領導人聽真話祭三招，破解組織虛實落差

隨著公司規模擴大，高層從儀表板看見的公司常與員工的現實經歷脫節。這不是單純的溝通問題，而是資訊逐層加工、誘因塑形與在任時間交織而成的結構困境，AI更會放大此落差。領導人應建立繞過正式匯報的訊號來源、直接衡量落差，並設計說真話的誘因，才能同時治理簡報中與現實中的兩個組織。

幾個月前，我參加了一家金融服務公司的董事會會議，執行長正向董事說明公司的AI轉型。簡報無可挑剔，逐一列出各職能的AI採用率、每項工作流程節省的時間，以及從試行到擴大規模的清楚路徑。董事會似乎很滿意，認為已掌握所需資訊。

就在24小時前，我才與實際打造這些工具的工程師坐在一起，他們描述了一家截然不同的公司。兩位最資深的工程師已開始另謀他職，原因是前述會議上執行長所宣稱的現實，與他們每天的實際經歷相去甚遠。

這兩種AI轉型敘事都是真的，但兩種都無法反映情況全貌。這正是我所稱的「雙重組織問題」。過去擔任高階主管時，我從內部看見這種模式；如今為董事會與執行長提供顧問服務，我又從外部在金融服務、金融科技、企業軟體與AI公司看見同樣情況。產業不同，規模不同，問題卻如出一轍。

每一家營運成熟度與複雜度達到一定程度的公司——通常已有多層領導架構、既定流程，並需要在跨團隊的一致方向與自主權之間取得平衡——實際上卻是兩個平行運作的組織：

兩者的分歧不是溝通失靈，而是大型組織運作方式的結構性特徵。有些公司的落差還在擴大。

後果會逐步累積：策略制定所依據的圖像，受匯報流程影響的程度，往往高於實際情況本身。營運問題往往拖到很晚才浮現，常要等到一場呈報中的組織未能預見的危機爆發時，才暴露出來。最貼近員工日常實況、也最強烈感受落差的人才，也是最可能離開的人。董事會則根據他們所看見的版本，而非真實情況，做出接班決策。