飛越熱門市場的護城河

愈吸引人的市場，愈難打得進去；即使擠進去了，也很難賺到錢。 但，這堵壁壘還是有辦法突破的，只要採用迂迴、間接的攻擊手法，既有業者就不會注意到你。 一旦站穩灘頭堡，就算他們猛然覺醒，也不會對你形成任何威脅。

請仔細想想，下列哪一種策略比較明智？第一種，你踏入一個行業，從既有業者的業績來判斷，這個行業的獲利普通，不過，賺到那些利潤的可能性很高。第二種，搶進一個獲利可能超過平均水準的市場，只是，你幾乎不可能賺得到那些高利潤。正確的選擇並不那麼顯而易見。不過，大部分公司比較想踏進的行業，多半是市場上既有業者的獲利，持續高於其他行業。新進公司曉得，他們得跟強大的既有業者打一場硬仗，可是獲利率實在高得誘人，就像糖罐引來蜜蜂那樣，他們還是忍不住被這些市場吸引。但是這些公司忘了，新公司很難在高獲利市場賺到錢。如果賺錢那麼容易的話，其他許多公司早就踏進那些行業了，而競爭也一定十分慘烈，最後，每一家公司的獲利都會大幅滑落。哈佛商學院教授麥可．波特（Michael E. Porter）在〈競爭力量如何影響策略〉（“How Competitive Forces Shape Strategy,” HBR, March-April 1979）一文指出，既有業者若能賺到相當高的利潤，往往是因為具備一些特殊狀況，例如，與供應商和買方的議價能力很強、缺乏替代性產品、競爭條件有利，還有很重要的一點是，進入障礙高。吸引力低的市場，你當然不屑一顧；吸引力高的市場，卻讓你陷入兩難，雖然心中非常垂涎那個市場，但因為領導廠商高高立起壁壘，你想進入，談何容易。高獲利行業錢難賺新進業者，比其他行業少賺30％有些企業執行長相信，只要砸錢，就能進入高獲利的市場。但是合併和收購充滿危險，收購者付出的價格，可能高於目標公司現在和將來的獲利。股票的收購溢價一般約為30％，而且在這個過程中，買方股東的持股價值通常會減損。這就引發一個問題：企業有沒有辦法踏進吸引力高的市場，而且能夠獲利？談企業策略的研究汗牛充棟，這方面卻找不到任何簡單的答案。所以我們決定研究1990年到2000年間，成功攻進美國十大高獲利行業的公司。所謂高獲利行業，是以既有業者的資產報酬率（returns on assets）來衡量（見表1）。我們也分析失敗的新進業者，以便和贏家公司使用的策略兩相對照。經過四年的研究，我們確認了「錢吸引錢」的道理。我們檢視的那十年間，獲利最高的行業，新進業者數目幾乎為一般行業的五倍。但是進軍新市場的公司，大多發現路不好走：高吸引力市場新進業者的報酬率，較其他行業新進業者的報酬率低了30％。不過，頂尖行業的新進業者如果有獲利，數字就會高得驚人。它們的報酬率幾乎是頂尖行業所有新進業者的七倍，而且是低吸引力市場中有獲利的新進業者報酬率的四倍。那些公司是怎麼辦到的？間接攻擊克服障礙攻擊最弱的點，取得挑戰優勢當我們剖析各家公司克服市場進入障礙的策略時，一個共同的主軸躍然紙上：間接攻擊。聰明的新進業者，不會在既有業者的地盤，比照他們的條件來挑戰。他們不會抄襲既有的商業模式，不會在已經十分擁擠的通路裡湊上一腳，也不追逐主流顧客，至少在一開始不會這麼做。幾乎毫無例外地，挑戰者都謹遵兵法上的教戰守則：一開始，絕對不攻擊敵人的要塞；應該先攻擊它最弱的據點，取得競爭優勢。稍後再攻擊要塞不遲，如果這麼做符合目標的話。成功的新進業者絕不正面交鋒，因為市場領導廠商能夠壟斷重要的資源，防堵他們的攻勢；或者採用價格戰、廣告攻勢、法律訴訟，及其他的報復戰術，中途攔阻他們。但是如果新進業者運用的策略，既有業者很難回應或選擇不予理會時，新進業者便有機會取得立足點，成功的機率也因此大增。從軟性飲料業和電玩遊戲業最近的兩次戰役，就可以看出發動間接攻擊的重要性。大家都知道，碳酸軟性飲料業的獲利極高。可口可樂（Coca-Cola）、百事可樂（PepsiCo）和吉百利史威士（Cadbury Schweppes），是稱霸這個行業的三雄。1990年到2000年，它們的毛利率超過60％，平均資產報酬率為17％。即使新進業者能用不到五千萬美元的投資，蓋一座足以供應整個北美市場的軟性飲料濃縮液工廠，這些獲利數字還是居高不下。另外，要向可口可樂和百事可樂愛用者致歉的是，經測試後，類似的軟性飲料如各種可樂，味道其實並沒有太大的差別。縱使如此，新進業者幾乎不可能打進軟性飲料業，因為有三大障礙：品牌、裝瓶和配銷能力、貨架空間。在這種情形之下，維珍飲料（Virgin Drinks）和紅牛（Red Bull）這兩家歐洲公司，在1990年代末期，分別採用截然不同的策略，進軍美國的軟性飲料市場。失敗案例1：維珍飲料正面攻擊，市占不到1％1998年，維珍飲料公司推出自己的可樂飲料，與可口可樂、百事可樂、吉百利史威士正面對決，除了大作廣告，也試著攻進所有已經銷售領先品牌產品的零售門市。維珍可樂在美國上市時，集團執行長理查．布蘭森（Richard Branson）在紐約時報廣場上，開著一輛坦克衝破一道汽水罐疊成的牆，象徵他向對手宣戰。但是領導廠商牢牢占據貨架空間，維珍飲料根本無法突破。2000年7月，維珍的行銷副總裁向一份業界刊物承認：「有人說：『我們找了好幾年，就是找不到它（維珍可樂）。』」雖然維珍飲料還沒有打退堂鼓，但在美國可樂市場的占有率不曾超過1％。紅牛的做法則不同。1997年，紅牛靠著一項利基產品，跨入美國的軟性飲料市場。這項利基產品是一種碳酸活力飲料，每罐8.3盎司，零售價兩美元，是可口可樂或百事可樂價格的兩倍。紅牛公司把罐身設計成高而窄的圓柱形，零售商只需要狹小的空間就可以把它們堆疊起來。紅牛先把產品賣到非傳統的零售通路，像是酒吧（酒保用它來調酒）和夜總會（二十幾歲的青年男女狂飲這種高咖啡因飲料，好振作精神跳個通宵）。爭取到一批忠實的愛用者後，紅牛憑藉高獲利率為後盾，挺進街頭商店，目前在這種商店的冷藏櫃中，紅牛擺放的位置和可口可樂、百事可樂相距不遠。2005年，在美國6.5億美元的活力飲料市場上，紅牛的占有率達65％，營業額正以每年約35％的速度成長。紅牛公司的股票未上市，外界無從得知它的財務表現，但是各種跡顯示，它的確有獲利。失敗案例2：微軟直接搶進，獲利率－30％我們同樣來比較微軟（Microsoft）和傑克斯太平洋（Jakks Pacific），它們運用不同的策略，打進獲利龐大的電玩遊戲業，結果成敗也迥然不同。2001年，微軟推出Xbox，直接攻擊業界領導廠商索尼（Sony）和任天堂（Nintendo）。經過五年，大約虧損45億美元後，Xbox占有遊戲主機市場的15％，遠遠不及索尼的69％。根據我們的估算，2002到2006年間，任天堂和索尼的獲利率分別為20％和8％，微軟則是－30％。大部分公司如果面臨這麼龐大的虧損，一定會被壓垮，微軟卻因為其他業務的獲利不錯，而能繼續待在電玩遊戲業。沒錯，Xbox也許終有一天會轉虧為盈，但根據2006年的數字，即使微軟獲利能力的水準和2006年的索尼一樣，也需要超過12年，才能彌補之前的虧損。相形之下，加州玩具和動作公仔製造商傑克斯太平洋所屬的Toymax事業部，和微軟同一時間跨足電玩遊戲業，卻避免直接挑戰索尼和任天堂。Toymax將電玩遊戲建入售價二十美元的遊戲控制器裡面，控製器可以連接到電視機。它供應的遊戲，都是以知名公司發展出來的人物、電影和電玩遊戲為藍本，例如，雅達利（Atari）、迪士尼（Disney）、藝電（Electronic Arts）、孩之寶（Hasbro）、世界摔角娛樂（World Wrestling Entertainment）等公司。傑克斯太平洋的目標顧客區隔，是針對未滿13歲的小孩和在意價格的成人。雖然遊戲品質不能和領導廠商相提並論，色彩卻十分豐富，而且方便攜帶，價格又便宜。根據我們的估計，2003到2005年間，Toymax這種隨插即玩遊戲的銷售額每年增加約25％，總營業收入則從3.16億美元成長一倍以上，成為6.61億美元。它的遊戲事業部宣稱營業利益率高達15％左右，營業利益從2003年的1,100萬美元，增加到2005年的9,700萬美元。這樣的獲利能力，微軟的家用與娛樂事業部可能會艷羨不已。組合策略力量驚人善用資產＋重建價值鏈＋建立利基間接攻擊是成功打進高吸引力行業的主要方法，尤其如果公司在技術上並沒有什麼創新，就更應該利用這種策略。但是，一般公司卻很難設想出該如何發動這種攻擊。成功採用間接攻擊的公司，使用下列三種基本策略（見表2）：第一，善用現有的資產和資源。他們使用尚未充分運用的能力，而且經常會與合作伙伴的資產或資源一起結合運用，以便降低進入新市場的成本。比方說，一家公司可能將新產品推上它原本就擁有的貨架空間，或利用本來閒置的機器製造產品。第二，重新建構價值鏈，方法是改變執行的作業活動（activity），或改變作業活動的執行順序。他們會向其他行業借鏡，或藉由先進的技術，創造出不同於既有業者的價值鏈。舉例來說，如果一家公司繞過實體的零售門市，透過網站來銷售產品，就是重新建構所處行業的價值鏈。第三，創造利基，也就是開發出只迎合部分顧客的產品或服務。例如，提供某些更好的產品特性，收取只有某些消費者願意支付的較高價格，或者刪除一些消費者不想多花錢購買的產品特性。「善用資產或資源」「重新建構價值鏈」「建立利基」這三種基本策略，看起來可能十分簡單，甚至平凡無奇。但是，一旦組合起來使用，卻有不可思議的妙用。成功發動間接攻擊的公司，往往混合搭配這三種策略，至少同時或依序使用其中兩種。若能創造強而有力的組合策略（combination strategies），企業就可以推翻運作了半個世紀的經濟法則，進入高獲利行業大賺其錢。成功組合1重建價值鏈＋創造利基也許有人不太同意，但我認為這是最強有力的組合策略。新進業者重新建構價值鏈，就可以創造低成本的商業模式；同時，建立利基也能避開既有業者雷達幕的偵測。哈佛商學院教授克雷頓．克里斯汀生（Clayton Christensen）在《創新者的兩難》（The Innovator's Dilemma）一書談到的破壞性創新方法，是這種組合策略中比較為人熟知的例子。創新者用比較差的產品進入市場，主要目標是針對價格敏感度高的客戶；既有業者並不理會新進業者的威脅，因為主流顧客不想要那些產品；一段時間之後，新進業者的產品改良了，從既有業者手中搶走相當大的一塊市場。市場領導廠商無法因應變局，因為他們發現很難仿效新進業者的低成本商業模式。新進業者經常靠著這種組合策略，輕易地度過了創業初期的艱苦階段，因為既有業者覺得，出手打擊他們並無意義。其中一個理由是，新進業者供應的產品或服務，看起來跟市場上現有的產品或服務不太一樣，既有業者可能沒發現有新的競爭者來挑戰了。另一個理由是，新進業者起初並未把矛頭對準既有業者的最佳顧客。一段相當長的時間後，挑戰者才會提升他們的戰力，爭搶獲利較高的顧客。以電信服務業為例，這個行業的獲利一向很高，直到1990年代解除管制，導致產能過剩和掀起整併風，才造成獲利下滑。由於政府的規範和經營這一行需要大量資金，想要踏進這個行業仍然很難。AT&T、信格樂（Cingular）、史普林特（Sprint）、威力送（Verizon）等電信業巨擘都使用光纖電纜網路和電話機具，提供消費者簡單的老式電話服務，Skype卻讓人們透過網際網路打便宜的電話。Skype這個新進的挑戰者利用網際網路、麥克風、電腦，大幅重新建構價值鏈。它的目標是在乎成本的顧客，這些人不太在意用電腦當電話並不是很方便，或者通話品質不是那麼好。電信業的巨擘起初沒把Skype這家「無照營業者」放在眼裡，他們可能認為它不過是提供免費下載套裝軟體的另一家網路公司，不久就會消失。這給了Skype建立規模和信用所需的時間。這家新創公司成立於2003年8月，成立兩年後被eBay以26億美元的價碼買走。Skype發表的2005年營業收入是2,500萬美元，到2006年12月，它聲稱擁有超過一億名顧客。這表示，它變成危險競爭對手的速度之快，可能超乎既有業者的預期。新進業者利用這種組合策略，不見得一定要靠低成本的破壞性方法才能成功。有時候，重新建構價值鏈時，也會提高成本，同時提高報酬。舉例來說，1992年，設在猶他州鹽湖城的優莎娜保健科學公司（Usana Health Sciences），進入製藥業的營養補充劑利基市場。面對健安喜（GNC）等既有業者，優莎娜用兩種方式重新建構價值鏈：首先，它採用與製藥公司開發新產品類似的流程。其次，優莎娜不透過零售門市銷售產品，而是建立一個全球性的行銷網絡組織，由14萬個經銷商構成。這些做法，都讓既有業者很難因應。優莎娜的銷售額每年成長約15％，2006年達四億美元左右。2002年到2004年間，平均資本報酬率（return on capital）約50％，在美國《商業週刊》（BusinessWeek）2005年的「熱門成長公司」名單上排名第三。成功組合2善用資產＋重建價值鏈15年前，沃爾瑪（Wal-Mart）讓這種組合策略流行起來。它推出自營商標（private label）飲料「山姆的選擇」（Sam's Choice），並利用本身的貨架空間，一舉跨過阻礙新業者進入軟性飲料業的門檻。沃爾瑪知道自己缺乏產品開發和裝瓶的資源，於是和加拿大的科特公司（Cott Corporation）聯手，重新建構這個行業的價值鏈。科特是為客戶生產自營商標產品的優質廠商，它和沃爾瑪合作開發一條軟性飲料產品線，和可口可樂、百事可樂一爭高下。這兩家公司策略裡非常重要的一環，就是結合科特的製造作業和沃爾瑪的配銷系統要素，建立一個集散轉運系統，因此能以遠比既有業者便宜的價格鋪貨到各家分店。不同於其他製造商飲料裝瓶的做法，科特用集中作業的方式，為「山姆的選擇」裝瓶，這麼做能夠降低成本。沃爾瑪也不是把飲料直接送到數千家商店，而是經由它的35座物流中心來取貨和配送，每一座物流中心服務60到125間沃爾瑪商店。沃爾瑪並未透過連鎖雜貨店、販賣機或冷飲販賣機等領導廠商最熱門的通路，來銷售「山姆的選擇」。「山姆的選擇」避開那些零售門市硬碰硬的競爭，而在沃爾瑪自家店內銷售，因而享有優渥的獲利率。而且，這種戰術也不像比較直接的攻擊那樣，會引來既有業者的反擊。2004年，科特和沃爾瑪分別榮獲飲料論壇年度風雲公司（Beverage Forum Company of the Year）和飲料論壇年度風雲零售商（Beverage Forum Retailer of the Year）的榮譽。到2006年12月時，「山姆的選擇」已經從既有業者手中奪得美國軟性飲料業約5％的市場。就在沃爾瑪推出低成本自營商標產品之際，好市多（Costco）同樣運用組合策略，推出高檔的產品。好市多是會員制的量販店，原本就銷售一些高級品牌，如Polo、卡地亞（Cartier）和華特福水晶（Waterford Crystal），後來更借重好市多自己的品牌和零售概念，踏進家居產品市場。好市多家具（Costco Home）的分店設在現成的市場裡，往往很接近好市多量販店，並允許好市多兩千多萬名會員成為家具店的會員，有效利用了原有的顧客基礎。它的價值鏈避開一般家具零售業者常見的龐大規模，像是奢華的貨品展示間、大量的存貨，以及高額的佣金等。舉例來說，在好市多家具店的一家分店裡，平均每一位員工負責的店面面積是伊莎艾倫（Ethan Allen）的三倍，可見它比較不依賴銷售人員；好市多家具也不花大錢打廣告；而由於低價有利產品迅速賣出，存貨週轉率是業界平均值的兩倍。這些優勢，讓好市多相對於既有業者，享有15％到25％的成本優勢，包括貝塞特家具（Bassett Furniture）、孟買公司（the Bombay Company）、伊莎艾倫、湯姆斯維爾家具（Thomasville Furniture）等既有業者。既有業者並沒有模仿好市多的做法，因為他們不熟悉如何經營只收會員、以低價賣高檔商品的量販店。因此好市多得以爭取到寶貴的時間，好好整合它的營運作業。好市多預估，它旗下實驗性質的家具店在2006年可望創造四千萬美元的營業收入，不過，業界雜誌《今日家具》（Furniture Today）卻估計，最早成立的那兩家家具店營收可達1.08億美元。好市多家具店去年占美國家具銷售額的第65位，利潤率和好市多量販店差不多。成功組合3善用資產＋創造利基新進業者在運用這套組合策略的要素時，可以同時使用，或者依序使用，就和運用其他組合策略時一樣。1996年，玩具反斗城（Toys“R”Us）設立寶寶反斗城（Babies“R”Us），藉此踏入服裝業，當時它就是同時採用這套組合策略的兩個做法。玩具反斗城利用它的知名度、店面位置（寶寶反斗城大部分的分店都設在玩具反斗城的旁邊）、與不動產開發商的關係，以及存貨管理和配銷能力，開拓服裝業裡的兒童產品利基市場。玩具反斗城和好市多家具店使用的策略不一樣，它並沒有改變價值鏈，它的供應鏈和店面，與其他零售商類似。但是它拓展的利基市場，卻能善用現有的資源，所以能夠克服來自根基穩固的既有業者的阻力，於2006年成為全球最大的嬰兒產品零售商。1996到2006年，玩具反斗城的營業額節節下滑，寶寶反斗城每家店面的營業額卻年年增長。如果新進業者先建立利基，再好好利用本身的資產，便可以從穩固的灘頭堡，打進主流市場。Skechers公司進軍鞋品市場，就是採用這種做法（skechers這個字，在英文俗語中是指精力充沛、靜不下來的人）。起初在1993年，Skechers公司推出一款運動短靴，之後又推出無鞋帶式、後跟鏤空絆帶式的運動鞋，以及輪式溜冰運動鞋，以滿足追求時髦的消費者，因而順利進入運動鞋的一個利基市場。等到組織的能力逐漸成長，Skechers便進一步利用那些能力跨足慢跑鞋和跑步鞋的領域，但即使如此，它仍然避免直接挑戰耐吉（Nike）、銳步（Reebok）和愛迪達（Adidas）。它始終不透過銷售三大名牌鞋的零售連鎖店「鞋櫃」（Foot Locker）來銷售Skechers鞋，也不宣稱它賣的鞋是功能鞋（performance sneakers）。2005年，Skechers的銷售額成長到約十億美元，公司報告的純益為4,500萬美元。順便一提的是，新進業者不見得一定要以主流市場為目標。如果要以主流市場為目標，勢必和既有業者硬碰硬。跨出利基市場，也可能會使經營失焦，或者削弱好不容易在邊陲地帶經營出來的一片天。但在征服利基之後，高層管理人員會開始追求成長，這時候難免會把眼光投向主流市場。雖然，企業通常會搭配使用兩項策略，有些公司卻是三頭馬車齊頭並進。再以傑克斯太平洋踏進遊戲市場的策略為例。首先，它和幾家合作伙伴聯手，利用知名電視節目和遊戲的品牌資本，來研發新的遊戲。其次，它重新建構價值鏈，方法是將軟體建入控制器，而不是採用組件式的銷售方法，並且直接向遊戲業者取得授權使用遊戲內容。第三，傑克斯太平洋鎖定利基顧客群，它的目標是較年幼的兒童，他們玩不來索尼的Playstation 3或任天堂的Wii遊戲。三頭並進的策略，讓傑克斯太平洋在電玩遊戲業的表現耀眼，但是我們發現，很多時候，雙管齊下的策略效果也一樣好。從三問選出正確組合估算每種方法對既有業者的衝擊攻擊既有業者的策略愈間接，效果可能會愈好。至於間接到什麼地步，則要視情況而定，也就是視新進業者和業界的情況而定。要選擇正確的組合，打算跨足新市場的業者必須估算，每一種基本方法會對既有業者造成什麼衝擊。他們可以針對自己運用每一種策略的能力，提出一些問題，以便根據本身的資產和市場，量身打造適當的組合策略。第1問我們能重建價值鏈嗎？新進企業必須重新思考既有業者服務顧客的傳統方式，好重新建構他們的價值鏈。他們必須問自己：■ 我們能夠利用新的科技、組織，或者國家，以新近發展出來的方式，在這個行業執行各項作業活動嗎？比方說，企業界現在可以向中國採購產品，向印度購買服務；他們可以向IDEO和Design Continuum等專業公司買設計；可以透過網路廣播（webcasts）、播客（podcasts）、Google、聊天室、電子郵件來行銷產品；也可以利用「貝寶」（PayPal）之類的遠距付款方法。大部分既有業者都沒有用過這些方法。■ 我們能將另一個行業的商業模式移植到這個行業來嗎？Netflix將亞馬遜網站（Amazon）的模式，用到數位多功能影音光碟（DVD）的出租上。■ 我們能將現有的價值鏈模組化嗎？方法是重新組合各個步驟，或者是用其他價值鏈的步驟來取代現有的步驟。優莎娜在營養補充劑業引進多層次傳銷，就是採用這種方法。新進業者重新建構價值鏈之後，它們的成本通常會下降到低於既有業者的水準。這一來，新進業者就可以供應便宜、功能簡單的產品；而且有時候，性能還會一舉超越現有的產品。蘋果公司（Apple）研發iPod就是這麼做的。iPod是技術優異的MP3播放器，使用iTunes軟體來下載數位音樂。新進業者推出優質產品時，當然違背了間接攻擊的原則，因為那些產品通常會吸引既有業者的最佳顧客。挑戰者因此必須確定既有業者幾乎不可能模仿它的價值鏈。蘋果推出iPod之後五年，仍然雄霸這個行業，因為它迫使消費者非使用iTunes不可，如果消費者要更換產品，就必須承擔一些成本，也就是所謂的轉換成本（switching costs）。第2問我們能找到利基嗎？下列問題，如果新進業者的答案都是肯定的，就比較有可能創造利基：■ 這個市場中的顧客，是否在意產品有沒有很多特色？如果是的話，新進業者就必須能夠研發具有新特色組合的產品。■ 顧客的偏好是不是差異很大？如果是的話，市場上就會存在幾群顧客，同一個顧客群裡成員的品味相近，但不同顧客群的品味差距很大。新進業者必須能夠善用這種市場狀況。■ 是不是有一些獨特的顧客群存在，而現有的產品不能充分滿足他們？要確定情況是否真是如此，最簡單的方法就是檢視既有業者最大的顧客群，然後尋找不同於他們的潛在顧客。■ 是不是有一些叛逆型顧客，不愛使用主流產品，因為他們不想墨守成規？Skechers就發現了這樣一個市場，因為他們找到一個非主流需求的利基市場，那群顧客偏愛的是無鞋帶運動鞋。這些顧客不喜歡耐吉、銳步和愛迪達的產品，覺得那些運動鞋一點都不酷。第3問我們能善用資產和資源嗎？企業考慮動用未經充分利用的資源以進入新市場，如果這麼做的成本相當低，才有可能成功。資源可以是有形的資產，例如，廠房和設備、配銷通路、零售門市、不動產。固定成本高的資產很容易利用，因為增加使用這類資產而產生的額外成本通常相當低。品牌、智慧財產，以及設計、製造或配銷的專門知識等無形資源，幾乎沒有太多的使用限制。尤其是品牌和專門知識技能，公司大可好好運用這兩者，因為幾乎不必負擔什麼額外的成本，也不必太擔心它們會用盡。不過，它們也受到一些限制。比方說，一種品牌可以用來銷售許多不同的產品，但是並非適用於所有產品，例如，大部分人不會想吃面紙品牌可麗舒（Kleenex）的洋芋片，或者在「山姆的選擇」大學攻讀企管碩士學位。尋找不是每個人都看得一清二楚的相關業務，並不容易，卻非完全不可能。有一種公認的簡便方法，就是從美國統計調查局（U.S. Census Bureau）發表的北美產業分類系統（North American Industry Classification System）當中，篩選相關行業清單。另外還有一些工具，例如，有些資料庫可以用來確認公司專利分類的重疊之處。比較複雜的方法也不斷出現。例如，華頓商學院（Wharton School）的教授席德尼．溫特（Sidney Winter）和本文作者之一的大衛．布萊斯，發展出一種指數，根據技術、配銷和市場的類似性等層面，判斷兩種行業之間的相關程度。要想壓低進入成本，新進業者在現有市場的能力，必須和新目標市場的活動具有相關性。新進業者必須觀察現有市場和目標市場的顧客、通路、投入要素、流程或技術，找出其間細微的類似之處。比方說，麥當勞（McDonald's）認為它的一些顧客可能有興趣租DVD來看，這種想法很聰明。2004年，它在丹佛地區的一百家麥當勞餐廳設立DVD出租機台。顧客刷信用卡付款，就可以用一晚一美元的價格租到DVD。測試過這個構想之後，麥當勞成立一家子公司叫「紅盒子」（Redbox），並在六個區域市場的八百間麥當勞餐廳廣設出租機台。這家速食業巨擘利用餐廳內的過剩空間、無數的據點、服務快速的名聲，進軍競爭十分激烈的DVD出租市場。麥當勞必須和好萊塢影視（Hollywood Video）、百視達（Blockbuster）打一場硬仗，但是它的服務收費較低廉，因為顧客可以只租一晚，而不像其他業者要求每次都要租一個時段，每個時段為期兩天或四天不等。麥當勞去年把「紅盒子」公司分割獨立出去，保留40％的股份。紅盒子已經吸引到康世達（Coinstar）等新投資人，並且迅速擴展，進入全美各地的麥當勞餐廳和連鎖雜貨店。站穩腳步之後……樹立新障礙，阻擋準競爭對手踏進誘人行業的公司，往往很想知道：能不能把身後的門關起來，不讓其他業者進入？這個動作很重要，紅牛可以作證。活力飲料流行起來之後，市場規模從1997年的1,200萬美元，成長為2005年的6.5億美元，超過150家公司陸續踏進這個市場，模仿紅牛生產類似的產品。對新進業者而言，解決這種情況的一個方法是，一旦已經培養足夠能力，足以向既有業者宣戰，便進擊主流市場。這麼做，可以打響品牌知名度，提高市場占有率和銷售量，使得後來的模仿廠商比較難存活。在這個過程中，新進業者在遭到快速跟進的廠商攻擊它們原有策略之際，耕耘新的成長和獲利來源。舉例來說，Skechers在較休閒的運動鞋市場站穩腳跟之後，立即開始跨入主流運動鞋的業務，所以很快就領先那些想要跟進的廠商。新進業者也可以用下面這些方法建立進入障礙，像是占據稀有的投入要素或據點、搶先投資擴大產能、製造網路效應並提高客戶的轉換成本，或者加速從經驗中學習以創造成本優勢。比方說，捷藍（JetBlue）是第一家提供衛星電視給乘客收看的航空公司。為了防止其他同業群起仿效，捷藍買下發展衛星電視技術的生活電視（LiveTV），想提供衛星電視給乘客收看的其他航空公司，就得向捷藍購買，直到不久前都還是如此。同樣地，當捷藍發現有機會使用巴西航空工業公司（Embraer）新生產的一百人座噴射飛機來服務中型城市，便買下這家巴西飛機製造商的產能達兩年之久。後來，捷藍更和巴西航空工業公司簽約，約定後者不能以低於捷藍支付的價格，賣飛機給其他買主。樹立新的障礙無法保證其他公司絕對不能進入市場，但肯定會使下一波的準競爭對手很難大舉攻進高吸引力的市場。（羅耀宗譯自“Strategies to Crack Well-Guarded Markets,” HBR, May 2007）