讓團隊合作化為競爭優勢

近十年金融產業幾經洗牌，同質競爭激烈，平均資本投資報酬率偏低。在這樣的產業環境下，玉山金控從十年前經濟規模在十名之外的新設小型金控，營收與稅後獲利穩健成長，如今，在16家金控之中排行第五大，逾放比等顯示企業體質不良的財務關鍵指標則低於業界平均，展現了後發先至的競爭力。

近十年金融產業幾經洗牌，同質競爭激烈，平均資本投資報酬率偏低。在這樣的產業環境下，玉山金控從十年前經濟規模在十名之外的新設小型金控，營收與稅後獲利穩健成長，如今，在16家金控之中排行第五大，逾放比等顯示企業體質不良的財務關鍵指標則低於業界平均，展現了後發先至的競爭力。玉山金控總經理黃男州日前接受《哈佛商業評論》全球繁體中文版專訪時指出，重視團隊合作是玉山金長期競爭優勢的基礎。由於認為溝通與共識是團隊凝聚力的前提，因此只要有重大決策，就算是事涉機密都開放員工參與，不會只是高層閉門決定；而為了鼓勵團隊合作，在考績評量設計上，也主張團隊成績優於個人表現，不鼓勵個人英雄。這套管理哲學，在金融業界獨樹一格。下文是他分享玉山金控如何推動團隊合作，並藉此推升服務品質與品牌競爭力的具體做法。《 哈佛商業評論》全球繁體中文版問（以下簡稱「問」）：國內金融市場競爭激烈，玉山金控卻能夠交出優異的長期業績表現，最重要的成功關鍵是什麼？玉山金控總經理黃男州答（以下簡稱「答」）：玉山的成功邏輯，是建構在三件重要的事之上：團隊合作、品牌與服務，而團隊合作是推動品牌與服務的起點。「團隊合作」是玉山最重視的。在金融競爭裡，許多人相信個人英雄，但玉山相信團隊。因為，銀行與顧客的接觸，很少是單次的，可能最初是存放款，接著是信用卡，再來是貸款與理財服務，第一個商品、第二個商品、第三個商品……都是由不同（部門）的人來服務，最後，這些服務體驗加乘為顧客的滿意度，最終顧客累積的感受，就是品牌。這（邏輯）就像是接力賽，全世界短跑最快的人是博爾特（Usain Bolt），他一百公尺的世界紀錄是9.58秒。但是，和博爾特一起跑四百公尺接力賽的選手，平均每一個人一百公尺只有9.27秒，居然比世界紀錄更快；這原因並不是其他三位選手比較優秀，而是因為接力賽減少了個別選手從零起步所需的加速時間；品牌力的累積也一樣，要靠團隊合作（team work）來推動。做法1：透明開放的決策溝通問：玉山金控推動團隊合作，有什麼不同於其他金融機構的方法？答：首先，強調一個講真話的環境，讓每一個人都能獨立思考，團隊智慧才會發揮。舉一個例子，2004年，金融產業過度競爭（over banking），金管會凍結銀行設置新分行，但當時玉山金分行數不到經濟規模，為了增加分行數目，參加了政府釋出高雄企銀的標購案。那是玉山金第一次併購。在前置作業過程，有一次，我們邀請的顧問公司對我說，「策略長（黃男州當時職稱），您們併購討論過程怎麼都跟別人不一樣？」他這樣問的理由是，多數金融機構進行併購，大概就是董事長、總經理和核心幹部，頂多七、八個人與會，可是玉山開會總是四、五十個人，會議室坐得滿滿的，各事業部門主管、「希望工程師」都在裡面。（編按：「希望工程師培育班」是玉山金控特有培養中階幹部成為未來重點人才的機制，除了課程，還有各種參與企業決策的訓練。）高企銀這個標售案並不是特例，從1992年玉山金創立迄今，不管是對外併購、別人發起對玉山金的併購、還是進入中國大陸市場，應該先去上海還是深圳，任何重要決策都不是董事長、總經理三、五個人關在房間裡談談就好，而是高階經營團隊有任何重要想法，一定會邀請中階幹部，甚至第一線營業單位的代表參與共同討論；程序上，經常先就重要議題報告，然後現場一定會請大家（與會者）發表意見，討論、辯論，再視議題性質以記名或不記名方式表決。如果表決結果票數相近，那就表示這個議題爭議比較大，討論也會更為深入。決策溝通透明有多重用意：一、核心經營團隊希望能夠知道更為多元的聲音， 特別是與年輕世代有關的創新業務，希望策略方向沒有偏誤；二、在討論過程中挖掘未來關鍵人才；三、凝聚整個團隊的共識。問：這個做法與管理大師彼得．聖吉（Peter M. Senge）在《第五項修練》（The Fifth Discipline ）主張團隊學習必須以坦誠的對話與討論作為前提相互應和；然而，在國內其他企業非常罕見，理由在於，這類重要決策經常有保密的必要，例如，前述玉山金決定標購高雄企銀，難道不擔心消息外洩，影響價格？答：我當時也很擔心。但是，董事長（黃永仁）當時的回應很簡單，「第一、『希望工程師』很多才三十歲左右，這件事對他們未來影響很大，一定要有他們的參與；第二， 保密是金融機構從業人員的天職。」再舉個例子，每一年歲末年終，玉山金都會舉辦「忘年晚會」，最後向所有員工報告未來策略。這樣把企業競爭策略透明地講出去，一樣有保密的問題呀！並不是一群人一起工作就可以稱為團隊，真正的團隊需要有共同目標與價值。玉山金員工大約有七千人，如果沒有共同的方向，大家手牽手卻繞成了一個圈，本來想往前跑的，卻在原地繞圈圈，這跟七千人有共同方向一起往前跑，凝聚力是不一樣的。這些點點滴滴的溝通，最後你會發現，就是凝聚（力）。做法 2：以共同價值作為合作基礎問：我們知道，玉山對新人有一套以「企業文化」為核心的訓練課程，訓練時間長達六個月，結訓時如果「服務守則與行為規範」沒有考到一百分就不合格；這套模式與許多金融機構強調績效導向的培育方式很不同。玉山是有意以共同價值來強化團隊合作嗎？答：銀行服務所有社會大眾，因此，人才背景要多元、知識要多元，要有 360 行的產業專家在裡面。不過，儘管背景不同，但是對於企業的經營理念、企業文化、共同願景，要能夠共享。舉例來說，道德操守誠信是金融從業人員第一生命，因為金融機構最大的風險就是信用風險，業務的拓展不能凌駕風險之上，一定要讓每個人了解。新人的教育訓練，在受訓的第一個星期，就會介紹銀行業本質、企業經營理念等；接著四個星期介紹銀行業務的基本 ABC，例如，存放款業務是怎麼回事？信用卡業務又是怎麼回事？接著有一到兩個星期上資訊電腦相關的課程；然後，再到各營業單位的現場實習三到四個月，這段時間最重要的是讓新人到第一線去了解其他的部門學長姐是怎麼服務顧客，累積專業的。這套制度的設計用意，其一是，講得再多，不如讓新人去第一線感受課程上講的信念與守則，並不只是口頭說說而已；第二，實地了解團隊合作，這樣一來員工面對客戶的多元需求時，不會做存匯的只懂存匯，做信用卡的只懂信用卡，而是即使你坐在一個角落，也能知道銀行各營業單位所發生的事，有了相互了解，之後才有相互合作。這時再談整合行銷、轉介客戶，也就不難了。做法 3：考績揚棄個人英雄問：除了共享價值觀，在管理制度上有其他強化團隊合作的做法嗎？答：我們建立了很多（管理）指標，鼓勵團隊向心力。舉例來說，大部分銀行鼓勵個人競爭，在績效評量考核時有一套公式，去連結如果完成一筆交易，理財專員就可以得到多少紅利，但是玉山不把業務銷售和獎金直接連結，絕不會講一張信用卡交易成功就給多少獎金，也絕不會講，如果達不到目標就不要你（淘汰員工）！因為直接這樣連結，最大的壞處在於，如果有 A、B、C 三種商品，理專會選紅利最高的，而非是最適合顧客的商品優先推銷。這正是造成錯誤銷售（mis-selling）的原因。我們希望鼓勵「團隊英雄」，而非是個人明星，於是訂定考核的標準時，我們把團隊表現權重拉高，讓它成為影響個人獎勵、紅利、獎金的重要因素；除此之外，全台 136 家分行，我們分為 17 個區域，讓區域與區域競賽。很多的銀行， 因為強調個人競爭， 個人金融部門不跟法人金融部門合作，團隊戰力相互抵消，但我們不會，如果法金的團隊拿到案子，個金也會樂意提供服務，因為他們屬於同一個團隊，團隊成員要合作才能拿到好成績。問：以團隊為核心設計的管理制度用得好，團隊戰力會提升，但用得不好，就會有人混水摸魚。不會因此失去衝業績的動力嗎？答：團隊與個人的衝突，是可以平衡的。我們的原則是，先獎勵團隊，但個人的表現可以與團隊連結。例如，如果這個營業單位的考績是特優，那就代表團隊裡優秀的人特別多，所以，當別的單位只有 15 個考評 A+ 的名額，這個特優單位就會有三十個、五十個。而這時如果有一個人，在團隊裡表現得特別好，那他的考績就是 A++。許多人覺得團隊與個人的概念是對立的，但我們覺得，團隊與個人的衝突是可以「平衡」的。組織裡當然有競爭，關鍵是 90％的競爭、10％的合作，還是 70％的合作、30％的競爭，讓彼此的抵消更少？有的企業採取鼓勵明星業務員，淘汰不合格員工的管理哲學，衝出高績效，玉山的方法是要用團隊的榮譽感、向心力、同儕影響力。