福特想打敗特斯拉，必須全盤投入

汽車業正面臨三重的破壞性科技威脅：電池科技、無人車，以及手機。相對而言，前兩項威脅由來已久，而且特斯拉（Tesla）這一間公司正帶來前兩項威脅。正因此，特斯拉在今年3月31日發表Model 3時，汽車業的反應才如此耐人尋味，不但顯得鬆了一口氣，甚至可說是欣喜萬分。雖然Model 3的預定交貨日期遠在兩年之後，但已經有超過325,000人預付1,000美元的訂金，盛況空前。對手汽車業的執行長看到有這麼多人興奮地想再次購車，也像吃了定心丸。特斯拉看來或許像是在電動車這個領域領先群倫，但仍有一點不能否認，也就是這一次特斯拉做的是汽車業早已熟知的事：要找出民眾想要什麼樣的車、並提供這樣的產品。當然，傳統汽車公司必須迎頭趕上，而且前途仍然未卜，但至少有了明確的目標。然而，「手機」這第三項威脅，就完全是另一回事。手機所威脅的，是汽車製造商賣車的商業模式。目前，手機已經帶出各種共乘應用（例如Uber和Lyft），能讓司機和乘客各取所需。如果這些應用持續成長，民眾既然可以隨心所欲雇車，擁有自用車的需求自然也就減低。這樣一來，可能會逼得汽車製造商轉型為企業對企業、而非企業對消費者。而且，民眾心中理想的車輛規格也可能改變。面對這些破壞性創新，各家汽車製造商各有不同應對方式。例如BMW，最近就與西雅圖一間共乘公司合作。但其中，福特汽車的方法最引人興味，是直接開設子公司福特智慧移動有限公司（Ford Smart Mobility LLC），一次面對三大破壞性創新。福特表示，該公司計劃在未來成為既是汽車公司，也是移動公司，而這正是其演化過程中的一步。這究竟代表什麼，目前還很難說。福特表示，計劃要在「連結、移動、無人車、消費者體驗，以及資料和分析」等方面成為領導者。雖然講得並不明確，但我認為，這代表福特面對破壞性創新的問題，計劃以成立獨立業務單位的方式來應對。這一招，正是出自克雷頓．克里斯汀生（Clayton M. Christensen）關於破壞性創新的那本教戰守策。福特的執行長馬克．菲爾茲（Mark Fields）向科技新聞網站The Verge解釋道：「我們的辦法，就是先破壞自己。」福特智慧移動的角色就是要設計、開發、建造、投資及發展這些移動服務。這樣一來，不僅能成為獨立業務，還能支援核心業務。因為你也知道，很多相關服務，都還是會用到車，不是嗎？大家希望這家公司雖然分離、但還是有些連結。我們想讓它成為獨立公司，是因為我們必須提供足夠的靈活度及營運架構，它才能與其他那些反應迅速的科技及移動服務公司抗衡。我們不希望再把福特的官僚體制壓上去。一般來說，公司運用自我破壞的方式，是希望開發出「現有客戶未來會喜歡」的產品。這裡的概念，是創造出一個全新而分離的部門，既能迎向挑戰，又能確保創新的作法儘量不要破壞現在的核心業務（這裡講的「破壞」，就真的是傳統定義了）。但問題正在此：我所列出的三項破壞，都並不屬於傳統上克里斯汀生所列出的創新，而是從供給面出發的架構創新（見本文作者甘斯於2016年3月號《哈佛商業評論》所撰〈當心「供給面」破壞〉一文，繁體中文版同步刊出）。除了現有的客戶可能會對此有需求（特別是從特斯拉的成功，可見絕對有高端客戶），這些破壞性創新更代表，有不同的方式結合「汽車」和「汽車產業」。從福特的說法（特別提到「移動」），似乎已經體會到這件事，然而這家新公司的設計卻又不是要應對該項挑戰。我在《破壞的兩難》（The Disruption Dilemma）就詳細提到，「獨立」在此反而是個錯誤，福特該走的是完全相反的方向：整合。舉例來說，富士軟片（Fujifilm）之所以存活得比柯達（Kodak）更久，除了因為20年前從軟片走向影像公司，也是因為整個組織都投入了新的走向。如果你心中已經在問，一家公司怎麼可能把汽車和行動業務分開？就代表已經瞭解問題所在。汽車是附屬在移動之下的概念，但福特卻將兩者全然分開。簡而言之，如果這裡的創新就是要找出新方式來重新組合系統的各個部分，那麼將各部分獨立分開就不可能是解決辦法。然而，這又正是福特和許多前人所正在做的事。各企業需要將這些破壞性創新看成是供應面的破壞，做出一項困難的判斷：也就是究竟這樣能否應付挑戰。而正因為創新是否成功多半很難說得準（我們得承認，那三項環環相扣的破壞性創新都還有不確定因素），就算判斷它無法應對挑戰，可能也是個合理的決定。這種作法並非易事，而且由於需要軟硬體整合，也就讓大公司很難跟上新公司的腳步。然而，一旦判定創新足以應對挑戰，那麼企業就該接受整個新的觀點，全盤投入。而不是像福特目前所做的，想要兩面下注。