改變公司的心態

最令身陷危機的大公司氣惱的一項事實是：導致公司落入這步田地，只因為做了和當初「使他們壯大」相同的事。他們坦蕩蕩迎接麻煩的到來。對於希望大幅扭轉形勢的人來說，這種諷刺現象看起來似乎可以駕馭得住；但我從事策略諮詢這行已經十三年，一直到最近才開始領悟，組織如何機械式地抗拒新的事實──以及了解到，潛藏在這些機制底下的情緒有多麼強烈。也許我該以一則故事開頭。

我初期有個客戶，是某家包裝食品公司的最高執行長，我覺得和他合作得非常好；對各種技術方面的證據，包括顧客、競爭者、新科技等進行資料分析。在我們合作關係開始大約一年時，公司有機會收購一家休閒食品公司，照我的看法，這個機會絕對應該放棄。我以嚴密的邏輯，證明那家休閒食品公司是在一個只能容許前兩名生存的市場上，排名第三的競爭者。只能容許一家品牌領導者，和一家低成本的生產者，有生存的空間；無論在哪一類別充當挑戰者，都沒有意義。

連續好幾個月，那位最高執行長和我一起檢視這項策略論證，而我確定我的客戶了解其重點所在。可是幾個月過後，我發現當價格降至「不可置信的好價位」時，他終究還是買下了那家休閒食品公司。

顯然，自始至終，除了純策略論證之外，還有其他因素發揮平衡作用──某個威力強大，但潛藏在我們的對話底下現，即無可避免立刻回原處。事實上，這項因素就是自公司創立以來，全體最高經營層所篤信的一項假定：一家消費性包裝食品公司如果品牌獲肯定，加上廣告得法，市場占有率還可以，就會賺錢，「理應」賺錢。此外，他們沒有說出來的論點還有：任何公司只要肯努力就可以翻身──尤其如果收購的價格夠便宜。

實際上，公司自從收購休閒食品事業之後，年年都虧本。但這個案例令我印象深刻，倒不是因為客戶所學到的教訓，而是我自己所學到的教訓。身為諮詢顧問，我的產品應該是策略行動，而不應只是高明的策略點子。假如我的客戶沒有接收到訊息，我就不算完成任務。事實上，這正是諮詢顧問的毛病；自限於因循苟且的假設，以致對於客戶的需求渾然不覺，一如客戶對市場動態渾然不覺。在此之前，我還不明瞭這個道理，因而未能催化變革；我的目光早該超越認知上的指導，超越各項研究與簡報說明，而注視一個比我本人和大多數同業迄今所實行的一切更微妙，也更富有同情心的學習過程。