成功數位轉型有共同點

既有公司若想扭轉數位災難，並重新創造獲利能力更好的成長方式，可以比同業投資更多在數位化上面，並且採取更積極的做法，調整公司的經營活動組合，並以新的商業模式，來強化其餘的活動。

過去兩百年，技術創新已在許多方面徹底改變企業整體情勢，從引進蒸汽動力，到徑向簾布層（radial-ply）輪胎橫掃市場。根據麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）與麥肯錫全球研究院（McKinsey Global Institute）的調查，數位化正在產生同樣劇烈的影響。值得注意的是，我們的研究顯示，數位化可能嚴重傷害許多產業的既有公司，未採取技術創新的公司，可能會減少一半的營收成長，以及三分之一的息前稅前盈餘（EBIT）。既有公司若想扭轉數位災難，並重新創造獲利能力更好的成長方式，現在仍不算太遲，只要他們願意、也能夠比同業投資更多在數位化上面，並且採取更積極的做法，也就是調整公司的經營活動組合，並以新的商業模式，來強化其餘的活動。除此之外，既有公司應該聰明地選擇「平台做法」，也就是作為其他參與者的交易中介（例如供應商與消費者之間的交易），以創造價值，因為這麼做可以在斷裂的產業鏈中，開啟創造更多價值的方式。我們稱這種方式為「數位再造」（ digital reinvention ），雖然這種方式已證實有很多好處，但只有少數企業完全採用。我們根據2016年資料進行的初步研究發現，只有16％的企業採取一些措施進行再造，也就是調整事業組合（裁撤衰退的事業，擴大獲利的事業），並投入比同業更多的經費，來推動積極的、以新平台商業模式為基礎的數位策略。我們在2017年中進行的一項較近的研究，探討了全球1,650家企業的資料，結果依然證實，只有不到20％的企業踏上「數位再造」之路。我們因此得出結論，儘管我們與其他人一再提醒，但大多數既有公司仍未針對數位時代進行調整。因此，我們新研究的重點，是要了解應該如何鼓勵更多（以及獲利更好的）數位再造。我們發現六個有統計可靠性的重要因素，可用來預測既有公司選擇進行再造的機率。這六個因素按照重要性排列如下：1. 總是在關注即將來臨的風暴。通常，既有公司之所有會遭到顛覆破壞，是因為他們忽略風暴的訊號。相反地，了解數位風暴嚴重程度的公司，最積極採取攻勢。在數位化最先進產業裡的公司，像是高科技業，早已感受到數位化的壓力，較願意採取積極的行動。我們在調查中發現，四分之一的高科技公司已積極採取行動，這個比重是其他公司與產業的2.5倍。相較之下，汽車業的數位再造企業，只有不到二分之一。更有趣的是產業內部的差異。在產業內部，對風險的看法會促成行動。我們發現在高科技產業，若公司認為自家目前的模式並不可行，應該徹底改變（而不只是把現行模式進行局部的數位調整），他們進行數位再造的機率，會較產業平均值高40％。每一個產業裡促成採取行動的引爆點都不相同；在高科技業，通常在自家業務搶走彼此市場的情況會影響到25％的營收時，公司就會採取行動，而銀行業則是在這種風險影響到營收的35％時，達到引爆點。無論何種情況下，達到引爆點時，作決定會變得相當容易，因為數位主導一切。2. 了解所有風險，而不只是來自新創公司的風險。既有公司常犯的錯誤之一，是只看來自數位新進業者的亂流訊號。但只要產業中有一家數位新創公司，很可能就有另一家既有公司的數位再造業者正在成形。假設某個產業裡的一家公司有九個競爭者，那麼其中一個競爭者，可能是同產業中的數位新創公司，另一個是相鄰產業中的數位新創公司，其他七個是同產業中的既有公司。這些例子並非純屬假設，而是根據我們的資料所推測出的典型產業結構。公司通常會面對許多不同的競爭者，有傳統競爭者、產業中的新進業者，以及鄰近產業的新進入者。但我們也發現，這些傳統競爭者中，可能平均有三家已決定強力進行數位化，而其中一家也許已經在轉型成數位再造者。因此，前述公司總共面臨三家數位公司的攻擊，並不只是一家，而且，其中一家攻擊者是原本的競爭者，而它已選擇打破產業的既有做法，也就是所謂的「紅皇后效應」（red queen effect；編按：企業努力在競爭中勝出卻徒勞無功，因為對手可能和你採取一樣的做法。）。此外，當產業愈數位化，既有公司愈容易選擇進行數位再造。我們發現，在高度數位化的高科技產業，攻擊者會從平均三家，增加到5.5家，或是超過總競爭者的半數以上。企業若想成為數位再造者，聰明的做法應該是，不只持續關注數位新進業者的做法，還要仔細觀察可能成為數位再造者的傳統競爭者，並注意其他產業的數位再造者跨界來競爭。3. 採取雙重攻擊策略：核心與多角化。現今許多公司打算先鞏固核心業務，再透過多角化攻來擊。典型的既有公司，只會把30％的資源放在核心業務以外的活動上。相反地，真正的數位再造者投注在修正核心商業模式的資源，與投資在核心業務之外的資源一樣多。但我們發現，若只投資在非核心業務，或許是個錯誤。首先，營收和部分的獲利成長，可能會因多角化而稀釋，因為公司會花時間在每個新領域開疆闢土。此外，公司在核心業務之外的資源和能力，也不像在既有市場那麼全面與根基深厚。其次，就像我們前面討論的，核心業務仍是許多公司的命脈，因此核心業務的數位再造，也許還是會帶來更好的成長。我們發現，當數位再造者同時在核心與數位業務採取積極的行動，總營收與獲利成長都會提升。就統計上來說，營收的成長效果並不大，大概是各行業的基本年營收成長率加上0.5％到1％，但獲利成長的效果是營收的三倍，而且隨著時間拉長，成長會持續增加。4. 先調整領導技能。許多既有公司在數位化的旅程中，依然面臨重大障礙。就某方面來說，這是正常的，因為既有公司在多年的經營過程中，已經成功建立穩健的常規做法，以及強大的能力。一般來說，當企業擁有的能力，愈能成功創造無法複製的資產，企業就愈難放棄這些能力。但我們在統計分析中也發現，當領導人致力採取行動，企業較可能會走上數位再造之路，比方說：執行長大力支持再造計畫，或是高階主管委員會指派特定經理人負責這個轉型過程等。5. 優先選擇以需求為中心的經營活動。我們前面提過，當既有公司把商業模式轉換為平台做法，報酬率會提高，若既有公司推動數位再造的其他指標，效果會更顯著。我們的新研究證實這項發現，但也發現兩項細微差別。第一項差別是，數位攻擊者通常比既有業者更成功的原因，在於他們把平台模式列為第一優先的比率，是選擇數位再造的既有公司的2.5倍。第二項差別是，平台模式若是重新以需求面為中心，成為數位再造者與創造更佳獲利的可能性都會提高。數位化的獲利祕訣，是透過網路效應帶來龐大潛在需求的結果，許多談論平台管理的文章都強調這一點。6. 實驗運用尖端技術。只有當企業掌握正確的數位技術結構，數位再造才能發揮效果。和其他類似的研究結果一樣，我們也發現，數位再造者會確定已採用所有的數位技術，並把這些技術推廣到整個組織，以支援有助於達成目標的關鍵應用與流程。此外，他們已在研究新興的人工智慧技術，比方說，把機器學習（machine learning）演算法升級到深度學習（deep learning）演算法，或是投資新一代的智慧機器人，藉此創造優勢。令人驚訝的是，從我們的資料中，並未看到企業因此大幅躍進的明顯證據：從未掌握第一波數位技術，像是社群媒體或行動技術，而直接成功跨入人工智慧技術的企業，不但少之又少，而且，對人工智慧的投資很難獲得完整的回報。企業必須快速擅長每一代的技術，才能成為數位再造者，對技術的投資也才能獲得良好回報。（吳佩玲譯）