私募股權需要人才新策略

私募股權已經無法透過財務手段從投資組合公司獲得豐厚的報酬。它必須著手改善這些公司的領導力，才能創造價值。本文說明私募股權與投資組合公司面臨的挑戰，並介紹相關的解決方案。

私募股權（private equity，PE）向來不太關注領導力的藝術與科學。沒錯，PE投資人知道，他們需要卓越的高階主管來監督他們收購的公司。他們在考慮收購對象時，會審查目標公司的領導階層，而且收購後常任命新的高階領導人，尤其是執行長與財務長。他們為投資組合公司的領導人設定嚴格的目標，並提供豐厚的財務激勵措施，好讓管理階層與投資人的利益相互一致，但他們頂多做到這樣而已。

這已經變成一個問題。以前，PE公司在領導力方面可以賭一把：指望一個精明的團隊迅速創造價值，把培養領導力這種需要耐心的工作，留給從PE公司手中收購該公司的人去做。這種日子已經一去不返。投資人無法再像以前那樣買進未充分利用的資產，累積債務，加強施壓，因為財務工程本身不會為投資人帶來豐厚的報酬。這至少有4個原因。

基於這些原因，PE公司收購的投資組合公司（portfolio companies，簡稱portcos）就需要在績效上超越競爭對手。這表示它們必須受到優秀領導人的激勵，而這些領導人又得到有能力、執行導向的經理人的支援。

PE這一行也知道自己有問題。私募資本研究所（Institute for Private Capital）的一項研究發現，2010年以來，因營運而來的價值創造（收入成長及利潤改善）占價值創造的比例，從1980年代的18％上升到47％；財務工程創造的價值則從51％下降到25％。艾睿鉑（AlixPartners）在2022年底做了第八次的年度PE領導力調查，詢問PE高階主管，若要在其投資組合公司創造價值，哪些手段最重要。他們最常提到領導成效，而且提到的頻率比營運成效還多70％。不僅是量化調查，我們在質化調查也可以看到這點。PE公司聘請我們對投資組合公司的高階主管人選做深入的評估。檢視我們過去10年的評估工作，發現PE公司現在對領導人的要求高了很多。10年前的聘雇條件強調許多與彈性、適應力、變革管理有關的能力與特點。現在，PE公司日益要求高階主管也要擅長管理、激勵、啟發員工，而且要真實可信，擁有高EQ與人際互動的技巧。