所有決策都等執行長來拍板？

許多人都有一個迷思，認為執行長就是最終決策者，大小決策都由他來拍板定案。但這樣只會拖垮營運速度。執行長反而應該著重於形塑決策，而非制定決策。哈佛商學院前院長就「設計決策流程」、「決策流程」、「監督決策流程」、「決策」等四大面向，探討執行長適合的參與程度。

執行長經常被誤認為就是最終決策者，以也被誤認為得到這個人人稱羨的職位之後，好處是可以開始制定所有決策。但事實上，執行長的角色比較是在「形塑」決策而非制定決策。

這種微妙的差別，背後有個根本的原因。企業每天面臨無數決策，執行長不可能參與每一項決策，否則只會拖慢整體營運，甚至可能讓它陷入停滯。因此，執行長的合適角色不是直接制定決策，而是讓其他人可以制定執行長能夠支持的決策。當然，確實有時候必須由執行長擔任最終決策者，但他們應該發揮奧坎剃刀的原則（Occam's razor）：能制定愈少決策愈好。

執行長手上有幾種工具，都能用來形塑組織的決策，而其中有些工具是在整體組織的層級。要形塑決策，執行長可以協調眾人朝共同目的邁進、明確指出優先事項，並設定各項目標；也可以制定明確策略、採用能夠適當分配職責的組織結構，並培養強大的文化。如果能有清楚的績效評量與獎勵制度，也會十分有幫助。

不過，就算執行長已經搭好骨架，能夠形塑整個組織的決策，也不能完全不制定決策。的確，他們必須選擇該在何處以何種方式親自制定決策。

不論在任何組織，決策制定的地景都是幅員遼闊。想要找出一張有用的地圖，就該在一個軸上考慮決策的類別（例如策略、架構、文化、人員、產品、投資等等），並在另一個軸上考慮決策制定的組織層級（例如企業整體、事業單位、地區、職能、子公司、工廠、處室等等）。執行長必須選擇該以何種方式親自形塑整片地景上的決策。要做到這點，就得在類別與層級的每個交叉點，決定自己在設計決策制定流程的介入程度，選擇何時該直接參與，還得監督作業，並讓眾人清楚了解決策將在何時由何人制定。這個架構的基礎，除了有我這25年來與同事在哈佛商學院執行長工作坊的教學經驗，也包括了我領導組織，以及擔任董事及顧問向執行長提供建議的經驗。