問題是「繁複」還是「複雜」？

在這個危機頻仍的時代，企業領導人如何妥善處理危機，成為競爭的關鍵。本文建議領導人必須清楚分辨繁複的危機和複雜的危機，並以豐富的具體案例，說明企業可以如何處理這兩種不同的危機。

2020年1月，柯莉．巴瑞（Corie Barry）擔任百思買（Best Buy）執行長才8個月，就得知有一種新型冠狀病毒正在中國傳播。到3月初，巴瑞收到報告指出，這種病毒正在美國東西岸迅速傳播。她當時意識到，公司沒有應對全球疫情的指導手冊，也不清楚新冠肺炎（Covid-19）的性質、範圍或持續時間。

巴瑞並未試圖解決自己無法理解的問題，而是召集她的團隊擬定不確定性之下如何決策的原則。團隊議定3項原則：（1）將百思買員工和顧客的安全放在第一優先；（2）盡可能避免永久裁員；（3）依據長期價值創造制定決策。最值得注意的是，這些原則沒有提到要維持近期利潤。

巴瑞明智地認知到，像新冠肺炎這類「複雜」（complex）的問題，無法用公司傳統處理「繁複」（complicated）問題的方法來解決——也就是將挑戰分解為幾個邏輯元素，制定解決每個元素的方法，然後將這些元素整合成一個邏輯整體；就如同公司在訂價和產品決策中使用的方法。

高階管理團隊必須先正視新冠肺炎的複雜性，以及隨之而來的不確定性，才能制定解決方案來處理。因此，隨著管理階層採取一系列迭代行動來適應新冠肺炎不斷變化的性質，這3項決策原則便成為指導方針。例如，百思買最初不得不關閉所有1,025家門市，但幾個月後，它成為首批重新安全營業的全國零售商之一。門市關閉後，百思買強制51,300名員工休假，但門市重新營業時，許多人被召回來工作。自始至終，巴瑞都大幅仰賴各個門市團隊，在他們議定的原則指導下，做出最佳決策。巴瑞和她的團隊知道，每個決策都是暫時的，隨著危機的演變，可能會重新檢視和變更。