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靠明星球員就能打贏比賽？從2026年世界盃看主管的領導力
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別當濫好人，高標領導衝出高績效
不少領導人會用「和善」迴避艱難決策與衝突，反而削弱了組織績效。卓越的領導人，必須強化問責、更坦誠的回饋意見、不為留任而留任，並且收緊策略焦點，才能提高組織的投入度，獲取更長久的影響力。
「如果你非常努力工作、也做出成果，你在這裡會得到很好的回報。但如果你沒那麼努力、也沒有真的做出什麼，你也會得到很好的回報。」
這是一家一流電子公司的一名員工，在幾年前的一次顧問專案中對本文其中一位作者（阿胥肯那斯）說的話。這家公司的執行長很自豪他們的企業文化支持員工、也以人際關係為重。不過，與員工的訪談卻浮現了一個共同的主題：太多關鍵人物未做好份內之事，績效頂尖的員工則覺得自己被不公平地增加許多負擔。執行長對支持型文化的投入固然可貴，但呈現的方式卻讓公司變得過於和善，反而阻礙卓越。
在我們數十年為各種組織提供諮詢服務與其他合作項目的經驗中，無論是在私營部門或（尤其）在非營利組織領域，都曾見過類似的現象。問題的根本在於，許多領導人出於不想讓別人不舒服的心態，選擇迴避艱難的對話或決策，但這種過於和善的態度，反而阻礙自己與組織變得卓越，舉例來說：
像這樣的領導行為會侵蝕組織績效和價值。員工無法達成個人的最佳績效或充分發揮潛力、公司資源被浪費在價值較低的工作上，就連績優的員工也感到挫折和洩氣。持續放任下去，最終會威脅到組織存亡，可能讓組織落後競爭對手，無法再完成使命或雇用員工。
我們分別擔任大型企業和非營利組織的策略顧問和合作伙伴，失望地發現這類行為儘管後果嚴重，卻日益普遍，更日益受到推崇。本文我們將說明為何過於和善是個問題，並建議那些想要卓越的領導人，可以改採哪些做法。
