從做法到系統建構：點亮營運四指標，站穩市場領導者

為何採取相同的營運改善作為，企業表現卻差異甚大？關鍵就在於是否建立「累積能力」。一項針對全球性金融、大型醫療機構的研究發現，卓越企業會依序發展出「發掘、改善、銜接、轉型」四項核心能力，層層銜接，才能預判變化、快速調適，並將營運卓越轉化為長期競爭優勢。

為什麼有些公司即使採取了相同的營運改善做法，表現仍優於其他公司？以銀行業為例，滙豐銀行（HSBC）、美國銀行（Bank of America）、美國運通（American Express）、花旗銀行（Citi）、國民西敏銀行（NatWest）和西太平洋銀行（Westpac），都導入了精實、六標準差（Six Sigma）及類似的卓越營運（Operational Excellence）做法。然而，成果差異很大。有些銀行，如美國銀行和滙豐銀行，擴大了市占率，也提升了顧客滿意度；另一些銀行，如蘇格蘭皇家銀行和西太平洋銀行，則停滯不前，或落居後段。

卓越營運長期以來一直是管理上的核心項目。但在當今這個瞬息萬變、數位化的經濟環境中，只聚焦於傳統、彼此獨立的改善做法，已經不夠了。我們的研究顯示，真正的差異不在營運改善做法本身，而在組織如何發展我們所稱的「累積能力」：一連串彼此銜接的能力，若能有意識地一層層建構，便能讓組織持續且有策略地預判、調適與演進。

為了找出支撐卓越營運得以長期維持的能力，我們針對4家全球性銀行與3家醫療服務公司進行了多年實地研究。這些機構在規模、服務內容與卓越營運投入上相近，但競爭結果明顯不同。這些銀行都是大型、多業務的金融機構，總資產達100億美元以上，業務遍及全球，顧客基礎從580萬到2,200萬不等；醫療服務公司則是《新聞週刊》（Newsweek）2023年全球最佳醫院名單中的大型醫院服務機構。這讓我們得以比較那些在規模與營運投入上看似相近，卻在把卓越營運轉化為競爭優勢的能力上有明顯差距的組織。我們根據顧客滿意度與財務績效指標，如J.D. Power評比、資產報酬率和效率比率，選出一系列企業，其中有落後者，也有領導者。