不做被動執行長！四階段把董事會變助力

執行長的成敗往往取決於他與董事會的關係；這段關係會隨任職階段而有所不同。因此，執行長必須依階段調整應對做法，才能妥善經營，進而締造並維持良好績效。

這是執行長面臨的核心難題：當你的執行能力取決於一群你既不能聘用、又無法解聘、也沒有直接管轄權的人，你該如何展現轉型領導力？這群人正是你的董事會。

如何拿捏執行長與董事會的互動關係，是高階領導中最關鍵、卻也最容易被低估的挑戰之一。這件事攸關重大，但令人意外的是，隨著執行長對職務日益熟練、董事會成員不斷更替、以及新的商業挑戰接踵而來，大家卻很少關注執行長該如何適時調整這段關係。

標普（S&P）500大企業的執行長，平均任期是9年；而在這段期間，他們不僅要面對企業本身的大幅變化，也要因應自己與董事關係的劇烈轉變。然而，新任執行長大多沒有料到，經營董事會關係需要投入這麼多時間與心力。想要妥善處理這段關係，執行長就必須明白，任內與董事會共事的方式需要逐步調整。上任之初受到嚴密檢視時，執行長需要取得董事會的信任；待雙方關係成熟後，則要將董事會培養為策略盟友；與董事會互動時，要持續鼓勵他們討論與參與；最後，則是要形塑董事會的未來領導架構。

這件事一旦處理不當，代價非同小可。若放任董事會過度插手短期績效，你整個任期都得疲於抵擋弄巧成拙的策略轉向。相反的，若未能讓董事充分參與，你也會缺少必要的監督，難以防範安逸心態和過度風險。