贏過景氣的五大策略

金融崩盤並未讓全球化的趨勢式微，而是改變了全球化帶來的挑戰。如果退守鎖定本土市場，恐怕情況會更為惡化。畢竟，在策略布局時，除了單純地因應目前的狀況，還要放大思考格局，考量未來十年的可能發展。

2008年的金融崩盤重創跨國業務，預估2009年的國際貿易值的跌幅達9％。外人直接投資下降得更多，2008年下跌15％，2009年又跌了40％以上。儘管景氣可能已經觸底，中期前景依舊不是那麼樂觀。我們可以合理預期，往後十年全球成長疲弱、產能過剩的壓力、失業率居高不下、金融市場動盪、資金成本更高、政府角色大幅擴張、大家都面對更多法規與賦稅重擔、可能連保護主義都會加劇。有些評論者擔心，萬一發生二度金融崩盤，上述情況會更加惡化。全球企業在規畫往後十年的策略時，無疑應該把這些發展納入考量。對有些企業來說，他們的因應方式是縮減營運範圍，鎖定本土市場。這樣的情況似乎已經發生了：全球一百大公司當中，在年報的「致股東信」中，強調國際或全球業務的已開發國家企業比例，已從2006年的51％，降為2008年的31％（相反地，百大企業中，新興國家的企業數量雖少，但強調國際或全球業務的企業比例則上升）。使用「全球」或「全球化」等字眼的次數雖大幅增加，但主要是談到經濟衰退，以及對公司績效的影響。退縮與進取然而，對已開發世界的企業來說，鎖定本土市場可能不是件好事。2009年的初步資料顯示，中國約占全球國內生產毛額（GDP）成長的66％（排除負成長的國家），印度占11％，印尼排名第三，約占4％。儘管2009年的情況並不正常（已開發國家會迅速復原），但新興大型市場的經濟影響力，尤其是中、印兩國，很可能在往後數十年持續成長，不單只是成長幾年而已。最近世界銀行預估，到2050年時，中、印兩國合計將占全球GDP近一半，約和目前七大工業國（G7）所占的比率相當，而G7的比率預期將下降為25％（這些GDP數字都是名目數字，未經購買力平價的調整）。而且，中國和印度的個人平均所得，預估只有先進國家的一半到三分之一，所以2050年後，這些市場還有更大的成長空間，其他新興市場也是類似情形。儘管如此，經理人不能忽視在不確定的未來，追求全球策略會遇到的風險。想要在眼前動盪的局勢中找到出路，就必須要多方面改變策略。本文的目的，是建議一些可在動盪新環境中採取的方式。我會先分析這次金融危機對公司基本策略環境的影響，然後探討，那些影響對產品與市場焦點、組織與供應鏈結構、人才管理選擇，以及愈來愈重要的企業聲譽及身份認同管理，會帶來什麼樣的改變。換句話說，我會帶你了解一般策略的全貌，列舉公司在策略的各個面向應考慮採取的步驟（見表：「新策略要件」）。策略與競爭大多數公司過去在制定全球策略時，設想的前景是全球正處於穩定、甚至迅速整合的情況，公司面臨的主要挑戰，是要能跟上那股整合的趨勢。但根據過去兩年的情況，其實國家差異依舊明顯（而且可能還會更明顯），管理那些差異，是主要的挑戰。因此，目前強調消除差異，以追求跨國規模經濟的公司，可能需要逐漸改採因地制宜的做法。策略上強調「套利」（善用差異）的公司，可能也需要做同樣的改變，在目前這個時機點，不適合讓人把你當成剝削海外市場的外國人。資源配置的流程也需要改變。在資產價格節節攀升的年代，很多公司逐漸把全球策略當成是長期累積資產的手法，沒什麼多大的風險。他們的想法是投資海外，如果不如預期，就脫手出售，獲取資本利得。也許就是因為如此，一項針對《哈佛商業評論》讀者的調查顯示，在金融危機前，有88％的經理人認為，全球策略勢在必行，就像是一種信念，而不是一組必須仔細評估的選項。現在，泡沫破滅了，很多公司才明白，他們在全球的營運，有很大一部分是在削減經濟價值，而不是增添經濟價值。這不只是金融危機造成的結果，在景氣逐漸低迷前的那幾年就是這樣了。當然，長期而言，有些全球投資還是會得到回報的。不過，在泡沫破滅後的世界裡，資金成本與取得都是問題，公司必須更堅決地終止長期虧損的事業，精挑細選新的投資機會。要精選投資機會，做法可能是提高投資的預期報酬率，以及嚴格定義最終價值。有些公司也嘗試其他的方法，例如，根據清楚的策略優先順位來配置資源。一些大公司已在中國擴大投資，在印度也是（但規模較小），並投資其他的成長平台，同時縮減非成長平台地區的財務資源。還有些公司因應資源限制的做法包括外移、外包、策略聯盟（這種案例似乎大增）等。很多已開發國家的公司，也必須擴大他們鎖定的競爭對手。去年，我在兩週內，和某商品類別的兩大市場領導者談全球化，可明顯看出這兩家公司都把競爭的焦點放在對方身上。當時我指出，如果他們把中國當成主要的成長市場，就應該更關注中國當地的競爭對手，關注的程度不該低於他們對彼此的重視。尤其，他們不屬於研發或廣告密集行業，而這兩項是多國籍企業的優勢領域，因此他們更應該關注中國企業。隨著中國等國家的經濟興起，當地會出現強大的競爭對手，那些當地企業的規模和營運範圍也會愈來愈大。我和湯瑪斯．侯特（Tom Hout）在〈「意外」的全球巨擘〉一文（“Tomorrow''s Global Giant? Not the Usual Suspects,”HBR, November 2008；繁體中文版同步刊出）中，曾探討這個議題。接著，我們來看這些策略轉變，對多國籍企業各功能面向的影響。市場與產品關於企業該選擇哪些顧客與產品，可能會有三大改變。第一，來自先進國家的多國籍企業，應該重新思考他們鎖定的客群。在大型新興市場中，以往他們鎖定的對象，是在高級零售商場購買頂級商品的都市精英。未來，公司應滲透更多的地區、通路、所得層級。在中國，很多成功的多國籍企業，已規畫省份層級的策略，目前正在設計以市鎮群為對象的策略，並從沿海向內地拓展。印度也出現類似的形態。多國籍企業也應該設法鎖定本土市場中服務不足的區塊。例如，沃爾瑪（Wal-Mart）開始大舉進入美國的都會市場。前15大都會區，占美國三分之一以上的市場，但沃爾瑪在這個領域的市占率僅4％，在全美國的市占率則是10％。該公司的都會新策略，是規畫較小的店面，更注意運用當地的政治支持。第二，大多數市場都會面臨定價壓力。經濟低迷與產能過剩，以及從過量轉趨節約的消費趨勢轉變，已經導致價格逐漸下滑，再加上業者在海內外逐漸打進收入較低的市場，將會進一步強化這個趨勢。為了因應這股趨勢，公司必須重新定位，即使在中國這樣蓬勃的市場裡的精品業，也應該如此。《富比世》（Forbes）的報導指出，蒂芬妮（Tiffany）在中國遭到挫敗，就是因為商店小，而且只提供有限的高檔商品。相反地，路易威登（Louis Vuitton）和古馳（Gucci）卻在中國蓬勃發展，因為他們的店面較大，提供許多數百美元的品項，吸引了精品「入門者」與禮品買家，這兩者是中國精品消費的主要顧客。從在地差異的程度與重要性來看（例如，品味、價格敏感度、服務與運送的基礎設施等差異），多國籍企業必須開發一些商品和服務，那些和他們習慣銷售的商品與服務大不相同，另外，還要做區域性的產品變化。這顯然是一大挑戰，如果一家公司很難了解，紐約能賣的東西，不見得孟買也能賣，他們就更難了解，孟買能賣的東西，不見得印度東北部的納格浦（Nagpur）也能賣。但比較精明的業者，已經開始採取這樣的策略，諾基亞在印度的研發單位有一千多位員工，他們廣泛進行產品修改，其中有些產品是鎖定鄉下與其他較低收入的市場。他們開發出一款兼具手電筒與電話功能的基本款手機，可在停電時照明，電話也能讓多人共用。營運與創新供應面也出現幾個相互關聯的轉變。全球貿易的不平衡狀況顯然無法長期持續，這種狀況迫切需要改善，加上日益高漲的保護主義和環保意識，這些因素破壞了長久以來的「中美國」（Chimerica）模式，也就是美國從中國進口大量物品的模式。在金融危機前，公司習慣在境外生產，但現在他們應該重新考量這樣的做法。值得注意的是，財務穩健、有信心大舉投資營運的美籍全球企業巨擘，最近都強調要在美國本土投資。例如，英特爾常提到他們在美國新建的半導體廠，奇異在美國蓋新的風力發電廠。當然，這只是兩個特別顯著的例子，私底下，這兩家公司仍持續在海外大幅投資。不過，這也凸顯出一個重要的啟示：如果境外生產的確合理，那麼拿捏談論境外生產的方式，也變得比以前更重要。除非我們碰上保護主義高漲，否則大舉在境外發展的趨勢應該會持續下去。但供應鏈必須變得更短、更簡單、更健全，這表示企業必須重新規畫供應鏈。最近，跨國分工日漸細膩、複雜，例如，有些成衣製造商可能在十幾個國家裡，處理多達四十個加工的步驟。然而，由於大家對環保與能源價格的顧慮日漸增加，以及保護主義可能重現，這一趨勢似乎被扭轉了。2009年，有一份對物流業者做的調查顯示，將近四分之一的北美與歐洲客戶，在前一年已開始縮短供應鏈。在航空業，一群國際航空公司也持續爭論：儘管到亞洲與中美洲的開發中國家維修飛機成本較低，但開空的飛機到那些地區做例行維修，是不是長久可行。有關技術與流程創新的觀點，也逐漸在改變。以往，公司常把較舊、自動化程度較低的技術，移轉到開發中國家的工廠使用，那些工廠對科技進步沒什麼貢獻。但最近史隆基金會（Alfred P. Sloan Foundation）贊助的全球零組件調查，以及其他一些針對製造業者的調查報告都顯示，許多西方的多國籍企業，已開始把自動化程度較低的流程，引進高薪資地區。他們在低薪資國家的經驗顯示，勞力密集的工廠，可以比自動化工廠更有彈性，而且一樣可靠。這些額外的彈性，可彌補高出的薪資。在營運方面的知識與創新，也開始反向流動，墨西哥等地的工廠，開始變成美國工廠的模範。產品創新也出現反轉的現象。勞動人力的預測數字清楚顯示，科技人才在新興市場中迅速成長，多國籍企業必須把研發中心移到當地。勞動人力預測數字也顯示，全球多種工程師和技術人員的供給，將會出現短缺，如今，這些領域的主要人才來源已經是中、印兩國的大學與技術學院畢業生。所以，對新興市場感興趣的大型高科技公司，開始慎重考慮把研發中心設在這些國家。其實，英特爾已經有一款晶片幾乎完全在印度設計，就是2008年上市的Xeon 7400處理器。組織與人才目前，企業學習和創新的運作法則和模式，已開始反映出新的機會和限制；同樣地，企業組織架構和人才布局的模式，也反映出新的機會和限制。在金融崩盤前，許多公司朝全球整合的架構發展，但傳染病蔓延、經濟動盪、多變的政治情緒，持續挑戰「企業內的每一個部分應更緊密結合」的概念。所以，我們可能會發現，當公司不再那麼強調消弭或善用跨國差異，改採因地制宜的模式時，組織中的權力，將會回歸到各國分公司總經理的手上。但公司需要更多的改變，來完成許多新的要務。這些要務包括：更快讓低階商品上市、更積極因應當地競爭對手、削減設計與製造成本、更快拓展新領域與新版圖等。由於在地知識變得很重要，而且公司更需要縮短學習與行動週期，因此，多國籍企業只是到海外設立營運單位還不夠，更要在當地建立深厚的關係。一些公司已經開始把主要部門遷出總部，例如IBM全球採購總部，現在設在中國深圳；思科在印度班加羅爾（Bangalore）成立第二個企業總部，名稱是思科東方公司（Cisco East）。或許轉變最劇烈的，是通用汽車（GM）的組織重整，他們的墨西哥與加拿大分公司，仍要向美國公司的負責人報告，但現在歐洲以外的地區，幾乎都向中國分公司的負責人報告，去年，中國分公司的汽車供應量超越美國，成為通用汽車最大的市場。這是組織權力很根本的調整，因為過去通用汽車一直都是以美國為中心，但現在很多人都覺得，中國事業是通用汽車較值得關注的單位。未來，大家說的多國籍企業會有雙重總部，一個在西方，一個在亞洲（最可能設在中國）。像這樣的組織權力轉變，使得各層級的經理人也要更多元化。大多數大型美國企業，仍採用過去的營運形態，而不是適用於未來的形態。管理階層依舊以美國人居多，很少公司真的做到多元化。在金融危機前，波士頓顧問集團（Boston Consulting Group）進行了一項研究，探討大型多國籍企業，以及他們對16個迅速開發國家的展望，結果發現，他們為這些地區設定的成長目標（當時約33％，現在可能更高），和來自當地，或是位於當地的高階經理人所占比例（當時不到10％，現在可能也是），還是有很大的落差。顯然，這種情況是無法長期維持的。面對多元、分布廣泛的員工，公司也必須用更明智的方法，來管理員工之間的互動。雖然公司的觸角已全球化，但經理人與不同地區同仁溝通時，依舊是仰賴跨國出差、召開電話會議，有時也透過電子郵件溝通，很少使用聊天室、電子布告欄等新的網路協同工具，來培養更強的團隊意識。跨國溝通的挑戰可能比較不明顯。例如，對提供資訊的人來說，語言障礙比較不是問題，對接收資訊的人才是較大的問題。要求中國管理者用英文提出容易理解的簡報，很容易做到，但要讓聽簡報的人完全領會比較難。例如，研究顯示，很多人一聽到難以理解的腔調，就無法集中注意力。公司可善用現代通訊技術，縮短地理間的距離，拉近不同文化與不同人口區隔之間的差異。認同感與聲譽建立同仁對公司的強烈認同感，是未來管理遠距互動的關鍵。公司若是有清楚明白的價值觀和溝通規範，又尊重多元化，在規畫、溝通、執行策略時，就比較能夠因應文化與國家差異。強大的全球領導力培育計畫也有幫助，不過在現在的環境裡，這類預算似乎也有可能減少，就像高爾夫球錦標賽的贊助金額也可能縮減一樣。重點在於，公司如果想讓整體效益優於個別效益的總和，就要多努力促進組織凝聚。在當今的環境中，企業不能只博得內部同仁認同。政府現在的角色日益擴張，兼具投資人、顧客、主管機關、課稅者等多重身份，因此，在金融危機後，企業外部關係成為一大策略要項。在這樣的環境中，如果堅持只考慮市場因素，就不太可能獲得外界認同及影響他人。執行長與其他管理高層，必須花更多時間來管理與政府的關係。不過，除了應付政府之外，公司還應該了解：如今，企業聲譽普遍處在有史以來的最低點。最近，皮優研究中心（Pew Research Center）在美國做了一項調查，列舉十種職業，問大眾它們對社會福祉的貢獻有多大，結果企業高階主管的排名墊底，只有21％的受訪者認為他們貢獻很大。倒數第二名是律師，只有23％認為他們貢獻很大（軍人與教師的排名最高，分別有84％與77％的受訪者認為他們貢獻卓著）。雖然在新興國家中，大家對企業的態度比較正面一些，資本主義與私營企業的地位，還是受到相當大的挑戰。想在這個環境下蓬勃發展的公司，必須重新評估該如何加強自己的名聲，以及整體企業的聲譽，因為未來的環境會與過往大不相同。重建商業聲譽，也有助於因應保護主義的挑戰。許多研究顯示，大家對經濟制度的信賴低落時，保護主義也會跟著抬頭，恢復大家對商業的信任，有助於減少這種情況。彈性與多元以上我們討論了「策略之輪」的各個面向。其中最重要的訊息，或許就是：對一般多國籍企業來說，金融危機後的世界，要採取比幾年前更寬鬆的方式來處理策略與組織。其次，多國籍企業要提高員工的多元化，同時培養有凝聚力的企業文化，強化人才管理。當然，這樣做會造成一些內部壓力，不過，已開發國家的企業，應該培養更全球化的世界觀，更審慎地投資。目前，企業還有時間調整與善用許多領域仍保有的優勢，但時間已經不多了。