資訊科技無足輕重

訊科技的威力和普及性提高，策略重要性卻逐漸降低。因此，企業要大幅改變資訊科技的投資和管理方式。也就是說，資訊科技變成必備技能，無法突出企業與對手的差異所在。面對劇烈的競爭現況，必須培養新的優勢。

1968年，英特爾（Intel）的年輕工程師泰德．霍夫（Ted Hoff）找到一種方法，能把電腦處理作業需要的電路，放到一枚小小的矽片上。他發明的微處理器，激起一連串的技術突破，包括桌上型電腦、區域網路（local area networks）和廣域網路（wide area networks）、企業軟體，以及網際網路，商業界因而改頭換面。如今，無疑地，資訊科技已成為商務的骨幹。它是每家公司營運活動的基礎，結合了分布廣泛的供應鏈，也逐漸成為企業和顧客間的橋梁。美元或歐元的轉手，幾乎都要透過電腦系統。隨著資訊科技（information technology, IT）的威力和普及性提高，企業已將它視為比以往更攸關成敗的資源。這項事實，明顯反映在企業的支出習慣上。根據美國商務部經濟分析局的一項研究報告，1965年美國企業的資本支出，只有不到5％用在資訊科技上；1980年代初，個人電腦問世後，這個百分比上升到15％；到1990年代初，數字超過30％；到這個十年結束時，數字高達50％左右。即使近來科技支出趨緩，每一年，全世界企業在資訊科技上的支出，仍遠超過兩兆美元。但資訊科技得到的尊敬，不僅在於支出增加，也因為現在高階經理人對資訊科技的態度轉變。二十年前，大部分高階主管瞧不起電腦，認為那是無產階級的工具，只不過是將打字機和電子計算器美化罷了，最好是交給祕書、分析師和技術人員等低階員工使用。很少高階主管願意碰它，更別提將資訊科技納入策略思考。今天，情況完全改觀。執行長現在動不動就談資訊科技的策略價值，談他們可以如何運用資訊科技，以取得競爭優勢，談商業模式的「數位化」。大部分執行長任命資訊長為高階管理團隊成員，許多公司也委請策略顧問公司提出全新構想，要將資訊科技投資運用在提升差異化和競爭優勢上。無法與眾不同這種想法的改變，是出於一個簡單的假設：資訊科技的威力和普及性提高，它的策略價值也跟著水漲船高。雖然這個假設是出於直覺，聽來卻合情合理。但其實，這樣的假設錯了。一種資源之所以擁有真正的策略價值，不是因為它普遍存在，而是因為稀有，也因為它稀有，才能成為永續競爭優勢的基礎。擁有競爭對手沒有的東西，或是做他們做不來的事情，就能比他們更有優勢。現在，資訊科技的核心功能，也就是資料的儲存、處理和傳輸，人人都能享用和負擔得起。然而，正是因為這樣的威力和普及性，使它們從潛在的策略資源，轉化為大眾化的生產要素商品。它們漸漸成為企業經營的成本；所有的人非支付不可，卻沒人能因它而與眾不同。我們最好把資訊科技視為過去兩個世紀以來，從蒸汽機和鐵路，到電報和電話，再到發電機和內燃機，一連串廣為人們採用、進而改造產業面貌的技術中，最新的一種。短期內，所有這些技術，被建置到商務基礎設施中，它們為高瞻遠矚的公司開創機會，以取得真正的優勢。但隨著普及和價格下降，也就是變得隨處可見，資訊科技變成大眾化的投入要素（commodity input）。從策略觀點來說，它們成了看不見的東西，不再重要。這正是資訊科技目前面臨的情況，我們在管理企業資訊科技時，必須深思這個問題。消失中的優勢許多評論家以資訊科技，尤其是網際網路的擴張，和舊技術的開展歷程相互對比。但大部分的比較，重點都放在與該技術相關的投資模式（也就是榮枯循環）；或是將重點放在改造整個產業的營運，甚至是經濟的過程中，技術扮演的角色。很少有人提及技術影響，或是未能影響企業競爭的方式。但就是在這塊領域，歷史提供經理人一些最重要的教訓。我們必須區分專屬技術和所謂基礎設施技術的不同。專屬技術，是指單一公司能實際或實質擁有的技術。例如，某家藥品公司可能持有某種複合物的專利，而那種複合物，是生產某系列藥品的基礎。或者，某家工業製造商可能發現，運用某種流程技術的創意方法，競爭對手很難仿效。或者，生產消費性產品的一家公司，可能取得一種新包裝材料的獨家權利，能使自家產品的保存期限長於競爭品牌。專屬技術只要繼續受到保護，就能成為長期策略優勢的基礎，讓公司賺得高於同業的利潤。相形之下，基礎設施技術如能全體共享，價值遠高於單獨使用時的價值。想像你自己處在19世紀初，假設一家製造商擁有鋪設鐵路所需的全部技術。該公司可以只在供應商、工廠，以及分銷商之間鋪設專用鐵路線，並以自有的火車頭和車廂在軌道上跑。這樣它很可能經營得更有效率。但若是將這種技術用於鋪設開放式鐵路網，連結許多公司和許多買主，能產生更廣大的經濟效益。相較於這種做法，將此技術用於自家公司，所能產生的價值微乎其微。不管是鐵路，還是電報線或發電廠，由於基礎設施技術的特色和能產生的廣大經濟，普遍共享是不可避免的，也就是說，它們將成為整體商業基礎設施的一部分。不過，在擴建期的最初階段，基礎設施技術可能以專屬技術的形式現身。只要技術的採用受到限制，包括透過實體限制、智慧財產權保護、成本高，或是缺乏標準，公司就可以用它來取得競爭優勢。從1880年左右第一座發電廠興建，到20世紀初電力網鋪設，在這段時期內，電力仍是稀有的資源，製造商若能利用電力，例如，把工廠蓋在發電廠附近，往往占有重要的優勢。世紀交替之際，美國最大的螺帽和螺栓製造商伯巴水電器材（Plumb, Burdict, and Barnard），會把工廠設在紐約州尼加拉瓜瀑布附近，絕非巧合，因為最早的一些大型水力發電廠也蓋在那裡。只能領先一時企業如對新技術的用途有卓越洞見，也能領先競爭對手。電力的使用，再度提供良好的例子。19世紀結束前，大部分製造商都依賴水壓或蒸汽來驅動機器。那時的動力，只有一個固定的來源，例如，磨坊旁邊安裝水車，並以精巧的滑輪和齒輪系統，將動力傳送到廠內各個工作站。發電機剛問世時，許多製造商只當成替代的單點動力來源，用來驅動原有的滑輪和齒輪系統。但聰明的製造商看到，容易傳送是電力的一大優點，可把電直接送到工作站。他們在廠內布線，在機器裡安裝電動機，淘汰笨重、缺乏彈性、成本高昂的齒輪系統，超越動作比較遲緩的對手，取得重要的效率優勢。基礎設施技術，除了促成效率更高的新營運方法，也經常帶來更廣泛的市場變化。在這方面，一家公司如果預見事情的發展，也能比短視的對手搶先一步。1800年代中期，美國開始積極鋪設鐵軌時，長途運輸貨物已不是難事，有數以百計的輪船，擠滿了全國的河道。企業家可能認為，基本上，鐵路運輸將依循輪船的模式，只是略有改善而已。其實，鐵路速度更快、運輸容量大、觸角廣，竟然從根本改變了美國產業的結構。長途運輸製成品，而不只運載原料和工業零組件，突然變得經濟實惠，大眾消費市場也因而形成。一些公司很快就看出更廣大的機會，搶著興建大型量產工廠。因此產生的規模經濟，有助於擊敗當時還主宰著製造業的小型地方性工廠。不過，企業高階主管往往掉進一個陷阱，以為帶來優勢的機會源源不絕。其實，靠基礎設施技術取得競爭優勢的窗口，只會短暫開啟。當技術的商業潛力開始普遍為人所知，人們勢必會大舉投資技術，使技術以極快的速度擴建。鐵軌、電報線、電線，都是在瘋狂的搶建潮中鋪設起來的（鐵軌的搶建熱潮，奪走了數百條工人的生命）。艾瑞克．霍布斯邦（Eric Hobsbawm）在《資本的年代》（The Age of Capital）一書中說，從1846到1876年的三十年間，世界各地鋪設的鐵軌總長度，從17,424公里增為309,641公里。同期內的輪船總噸數也暴增，從139,973噸增為3,293,072噸。電報系統散布得更為迅速。1849年，歐洲大陸只有兩千哩的電報線；二十年後，已有110,000哩。電力繼續呈現這種形態。公用事業公司經營的集中式發電廠，從1889年的468座，增為1917年的4,364座，而且每一座的平均發電容量增加十倍以上（至於環境受到的危害，見邊欄：「過猶不及」）。到了擴建期的尾聲，個別公司享有優勢的機會，大多消失不見。一窩蜂投資造成競爭更激烈、產能增加、價格下滑，技術變得普及，而且大家都負擔得起。同時，擴建強迫使用者接納通用的技術標準，淘汰了專屬系統。連技術的應用方式都開始標準化，最佳實務廣為人知，並爭相仿效。其實，最佳實務最後經常建立在基礎設施本身之中；例如，電力化後，所有的新工廠興建時，都裝上許多方便使用的插座。技術和它的使用模式，實際上已經大眾商品化。基礎設施技術擴建後，大部分公司可期望獲得的唯一重要優勢，就是成本優勢，但連這種優勢往往也很難持久。這並不是說，基礎設施技術不會繼續影響競爭。它們會有影響，不過這種影響，只會出現在宏觀層次上，而不是在個別公司的層次上。舉例來說，如果某個國家落後採用某種技術，不管是全國性的鐵路網、電力網，還是通訊基礎設施，國內產業必然會嚴重受害。同樣地，如果某個產業落後運用技術的力量，便有可能遭取代。一家公司的命運，一向繫於會影響所在地區和所處行業的更廣大力量。但重點是，隨著技術變得普及，而且所有的人都負擔得起，公司靠技術脫穎而出的可能性勢必會降低。資訊科技商品化資訊科技雖比以前的技術複雜和有彈性，但具備基礎設施技術的所有特性。其實，正由於它的各種特性，大眾商品化的速度也特別快。首先，資訊科技是一種傳輸機制，就像鐵路運載貨物，和電力網傳輸電力那樣地傳送數位資訊。而且就像任何傳輸機制一樣，和人共享比單獨使用有價值得多。從主機電腦的時間分享、以小型電腦為基礎的區域網路，到更廣大的乙太網路（Ethernet）及網際網路，整個商業資訊科技史，就是互連性（interconnectivity）和互通性（interoperability）不斷提高的歷史。在這個進程的每個階段，技術都會進一步標準化，而且在最近，技術的功能變得同質性更高。就今天的大部分商業應用來說，客製化的利益，遠低於單獨使用的成本。資訊科技的可複製性也高。其實很難想像，還有比一位元組資料更像大眾化商品的東西；它不僅可無止盡地完全複製，而且幾乎不需要成本。許多資訊科技的功能幾乎可以無止盡的擴充，再加上技術日趨標準化，注定了大部分專屬應用會面臨經濟汰舊（economic obsolescenc）。為什麼要自己寫文字處理或電子郵件應用軟體？或者，當你可以花極少的費用，購買現成的最先進產品，何必自己寫供應鏈管理應用軟體？不過，不只軟體可以複製。由於大部分商業活動和流程已嵌入軟體，它們也變成可複製的了。當企業購買通用的應用軟體，也等於買到通用的流程。要享有節省成本和互通性等方面的利益，難免需要犧牲獨特性。網際網路問世，加快了資訊科技的商品化，因為它為一般性應用軟體提供了絕佳的遞送通路。企業只要付費向第三方購買「網路服務」，便能滿足資訊科技需求，就像它們現在購買電力或電信服務那樣。從微軟（Microsoft）到IBM，大部分主要的商業科技供應商，都努力將自己定位為資訊科技公用事業公司，也就是在名稱很生動的「網格」（grid）上，控制各種商業應用軟體的供應。同樣地，隨著更多公司以通用的應用取代客製化應用，資訊科技能力的同質性不斷增強（關於資訊科技公司面對的挑戰，見邊欄：（供應商該怎麼做才好？」））。摩爾定律效應最後，基於上述的所有理由，資訊科技很容易受到價格迅速下跌影響。英特爾創辦人高登．摩爾（Gordon Moore）講過一句很有先見之明的名言，指出電腦晶片上的電路密度，每兩年會增加一倍。他說的這段話，等於是預言電腦處理能力將會激增。但他也預測，電腦功能的價格將急速下滑。處理能力的成本跌個不停，從1978年每秒每百萬指令（per million instructions per second, MIPS）480美元，降到1985年的每MIPS為50美元，再降到1995年的每MIPS為四美元，整個趨勢一直沒有減緩。資料儲存和傳輸成本，也出現類似的跌勢。人們愈來愈負擔得起資訊科技的功能，這不只促使電腦革命民主化，也摧毀了最重要的潛在競爭障礙之一。即使是最先進的資訊科技能力，也很快變得人人都能取用。因為資訊科技擁有這些特性，它的演變自然就很像以前的基礎設施技術。它的擴建速度就像鐵路那麼令人透不過氣來（但傷亡人數少得多）。我們來看看一些統計數字。20世紀最後25年內，微處理器的運算能力增強66,000倍。1989到2001年的12年內，連上網際網路的電腦主機數，從80,000台增為超過125,000,000億台。過去十年，全球資訊網（World Wide Web）上的網站數，從零增為約四千萬。而且，自1980年代以來，光纖纜線鋪設超過2.8億哩，就像美國《商業周刊》（BusinessWeek ）所說的，足以「繞地球11,320圈」（見表：「迎向大眾商品化」）。資訊科技和以前的基礎設施技術一樣，在擴建初期，對高瞻遠矚的公司提供許多取得競爭優勢的機會，這時它仍可像專屬技術那樣由公司「擁有」。美國醫院供應公司（American Hospital Supply, AHS）就是典型的例子。1976年，首屈一指的醫療器材配銷商AHS，推出一種稱為分析系統自動化採購（Analytic Systems AutomatedPurchasing, ASAP）的創新系統，能讓醫院透過網路訂購產品。這套創新系統是AHS自行研發，使用主機電腦上執行的專屬軟體，醫院採購員透過工作場所的終端機，取用這套軟體。由於訂購效率提高，醫院能減少存貨，進而降低成本，顧客很快就接納這套系統。此外，這既是AHS的專屬軟體，便能有效地將競爭對手排除在外。其實有好幾年，AHS都是提供電子訂購服務的唯一配銷商。這項競爭優勢促成數年的財務佳績。從1978到1983年，AHS的營業額和獲利的每年成長率分別是13％和18％，遠高於業界平均值。AHS善用基礎設施技術在擴建初期常有的特性，尤其是高成本和缺乏標準化，因而取得很大的競爭優勢。不過，十年內，那些競爭障礙一一瓦解。個人電腦和套裝軟體問世，再加上網路標準出現，使得專屬通訊系統對使用者失去吸引力，對擁有者不再具有經濟利益。結果，有趣的轉變發生了（如果可預測的話），AHS系統的封閉性質和過時技術，使它從資產變成負債。哈佛商學院的一篇個案研究指出，1990年代初，AHS和貝斯特崔凡諾（Baxter Travenol）合併，組成貝斯特國際（Baxter International）後，這家公司的高階主管將ASAP視為「沈重的包袱」。技術優勢變成定位優勢其他許多公司，以創新的方式部署資訊科技，取得重要的優勢。美國航空（American Airlines）的馬刀（Sabre）訂位系統、聯邦快遞（Federal Express）的包裹追蹤系統，以及美孚（Mobil Oil）的快速通行（Speedpass）付款系統，都利用資訊科技，取得特殊的營運或行銷優勢，進而在某個流程或者某項活動，一舉超越競爭對手。另外還有一些高瞻遠矚的公司，看出資訊科技會如何徹底改變某個產業，因而取得領導地位。例如，路透社（Reuters）1970年代的金融資訊網，或是近來eBay的網路拍賣。在少數例子中，企業透過資訊科技創新取得的主導地位，會提供比原有的技術優勢更為持久的額外優勢；這些額外優勢像是規模經濟和品牌知名度。著名的例子有沃爾瑪（Wal-Mart）和戴爾公司（Dell ），它們將一時的技術優勢，化為長久的定位優勢。但藉資訊科技取得優勢的機會，已經愈來愈少。最佳實務正快速被建置到軟體中，或是被人仿效。至於資訊科技引發的產業轉型，會發生的事，多半很可能已經發生了，或者正在發生。當然，產業和市場會繼續演變，有些會經歷徹底的改變，比方說，音樂產業的未來，持續籠罩在不確定中。但歷史告訴我們，在擴建期快要結束時，基礎設施技術改造產業的力量，總是會減弱。沒有人能確切說出，基礎設施技術的擴建到底何時結束，但有許多跡象顯示，資訊科技的擴建已接近尾聲，而且速度會比發展初期還快。首先，資訊科技的力量，勝過它滿足的大部分商業需求所要求的功能。其次，基本資訊科技功能的價格，已下滑到所有人大致上負擔得起的地步。第三，通用流通網路（也就是網際網路）的容量，已經趕上需求。其實，我們的光纖容量，已經遠高於所需。第四，資訊科技供應商正搶著將自己定位為大眾化商品供應商，甚至是公用事業公司。最後，以及最具決定性力量的，是投資泡沫已經破裂。投資泡沫破滅，一向是基礎設施技術接近擴建尾聲的明顯跡象。少數公司也許仍能從高度專業化的應用中，取得一些優勢，因為其他公司複製這些應用並無法取得強大的經濟利益，但這些專業化的公司會是特例。1990年代結束時，網路熱潮如火如荼，技術專家描繪了新興「數位未來」的宏大願景。但從企業策略的角度來看，那個未來很可能已經到了。用錢用在刀口上那麼，企業該怎麼做才好？就務實的觀點來說，先前基礎設施技術最重要的一項啟示，可能是：如果某種資源攸關競爭，但對策略無足輕重，它製造的風險，會比它提供的好處更重要。以電力為例，今天，沒有一家公司以使用電力為基礎來制定商業策略，但供電一有短暫疏失，就可能造成慘重的打擊（在2000年能源危機中，加州企業感受到這一點）。和資訊科技有關的營運風險很多，其中包括技術出紕漏、過時老舊、服務暫停、供應商或合作伙伴不可靠、安全漏洞，甚至恐怖活動。有些風險擴大，因為企業捨棄緊密監控的專屬系統，改採開放共享的系統。今天，資訊科技出問題，會癱瘓一家公司生產產品、提供服務，以及與顧客連絡的能力，更別提商譽遭到的損害。但幾乎沒有公司仔細找出自己的漏洞，並加以修補。擔心什麼事情可能出錯，也許不像臆測未來那麼刺激迷人，卻是現在更為關鍵的工作（見邊欄：「資訊科技管理的新規則」）。不過長期而言，大部分公司面對的最大資訊科技風險，是比較普通的那種，而不是巨大的災難；簡單的說，就是過度支出。資訊科技可能是一種商品，由於它的價格下跌迅速，所以每個人都能迅速共享任何新功能，但它和太多企業職能密切相關，所以會繼續占用一大部分的企業支出。對大部分公司來說，單單為了繼續經營，就得花大把鈔票在資訊科技上。重要的是，它們必須有能力區分哪些是非有不可的投資，哪些是可有可無、不必要，甚至有害無益的支出。任何大眾化投入要素，都是如此。高層經理人必須加強成本管理，也就是要更嚴格評估系統投資的預期報酬，並發揮更多創意，去探索更簡單和更便宜的替代方案，以及用更開放的態度，去接納外包和其他伙伴關係。但大部分公司只要減少浪費，也能收到顯著的節約成效。個人電腦就是個好例子：企業每年都要採購一億台以上的個人電腦，其中大多是為了汰舊換新。但使用個人電腦的絕大多數勞工，只用到一些簡單的應用軟體，例如，文字處理、電子試算表、電子郵件和網路瀏覽。多年來，這些應用軟體在技術上已成熟；它們只需要用到目前微處理器的一小部分運算能力。然而，企業卻繼續全面升級硬體和軟體。確保投資的長期效用老實說，那些支出，有不少是受到供應商行銷策略誘惑而產生的。大型硬體和軟體供應商非常擅長包裝新特色和功能，迫使企業更常購買新電腦、應用軟體和網路化設備；而事實上他們對此的需求很小。該是資訊科技買家展現強勢的時候了。他們應該磋商合約，確保個人電腦投資具有長期效用，並嚴格限制升級的成本。如果供應商不願意配合，企業應探討比較便宜的解決方案，包括開放原始碼的應用軟體，和陽春型網路個人電腦，即使犧牲一些功能也在所不惜。只要看看微軟的獲利率，就知道公司可以節省多少錢。審慎才是王道有些經理人可能擔憂，吝於投資資訊科技，會傷害公司的競爭地位。但企業資訊科技支出的相關研究總是指出，更高的支出，很少能化為優異的財務成果。其實，弄巧成拙的反而居多。2002年，愛里尼恩（Alinean）顧問公司比較7,500家美國大公司的資訊科技支出和財務成績，結果發現，表現頂尖的公司通常最會看緊荷包。比方說，經濟報酬最高的25家公司，資訊科技支出平均只占營業收入的0.8％，而一般公司支出3.7％。佛瑞斯特研究公司（Forrester Research）最近的一項研究也指出，資訊科技支出最多的公司，很少交出最好的成績單。甲骨文公司（Oracle）的賴瑞．艾利森（Larry Ellison）是科技推銷高手之一，連他也在最近接受訪問時承認：「大部分公司花太多錢（在資訊科技上），得到的回報卻很少。」隨著資訊科技提供優勢的機會持續縮減，支出過多帶來的壞處只會有增無減。平心而論，資訊科技管理應讓人感到無聊才是。對絕大多數公司來說，成功的關鍵不再是積極尋找優勢，而是精打細算管理好成本和風險。如果近兩年來，你和許多高階主管一樣，對資訊科技開始抱持偏向守勢的態度，花錢更為審慎，想法更加實際，你就已經走在正確的路上。企業面對的挑戰，是在景氣轉強，以及其他業者再度高唱「資訊科技策略價值」的老調時，繼續保持那種審慎的原則。