企業文化無法維修

組織處於危機時，通常是由於業務已經崩壞。此時「改革文化」並不是解決組織問題的答案。領導人應運用決策權、績效評量或薪酬制度等工具，以因應自家公司特定的商業挑戰，組織文化會隨之演變，並強化新的方向。

組織陷入重大麻煩時，改革文化是常見的處方。2014年，通用汽車（GM）經歷召回危機之後，大多數人提出的建議正是如此；而在那之後，執行長瑪麗．巴拉（Mary Barra）就一直專注在打造「對的環境」，以促進權責分明，防範未來的危機。美國退伍軍人部（U.S. Department of Veterans Affairs）常把退伍軍人的重大醫療問題拖延好幾個月，被聯邦調查人員指為腐化的官僚機構，各方學者專家對此，也呼籲採行同樣的補救方式。其他如警察部門濫用暴力、銀行的不道德行為，以及其他任何你能想到的重大組織問題，文化改革也同樣被提出作為解決方案。大家都把文化視為問題原因與解決之道。

然而，我們訪談一些曾成功領導重大轉型的現任或前任執行長，他們卻表示，文化不是你可以「修理」的東西。根據他們的經驗，文化改變是事後的產物，是先實施新的流程或結構，來因應棘手的商業挑戰，像是修改過時的策略或商業模式，然後才產生組織文化的改變。文化是在你從事這些重要工作時發生演變。

雖然這種看法，牴觸一般人對通用汽車、退伍軍人部等機構，該如何解決問題的認知，但把文化視為一種結果，而不是一種原因或解決方法，其實在直覺上是說得通的。組織是有許多漣漪效應的複雜系統。修改基本的實務做法，必然導致一些新的價值觀與行為。員工或許會開始以全新的角度，看待自身對社會的貢獻。藝康（Ecolab）就出現這種情形，因為執行長道格．貝克（Doug Baker）把決策權下放到第一線，以強化顧客關係。又或者，員工變得比較不那麼與高階主管唱反調，就像達美航空（Delta）執行長理察．安德森（Richard Anderson）收購西北航空（Northwest）之後，透過滿足員工日常需求，而贏得向心力。