資訊科技之外的資訊長職責

「資訊長矛盾」（CIO paradox）是指存在於資訊科技領導中心的一組矛盾事物。資訊科技領導人一方面必須重視策略面，另一方面必須重視營運面；一方面必須確保安全，另一方面必須促進創新；一方面必須採用新興技術，另一方面却被過去壓得抬不起頭來。許多資訊長屈服在「資訊長矛盾」之下，但也有一些人儘管承受相同的矛盾，卻發揮很高的效能。我從多年來和這些成功的資訊長共事的經驗發現，他們都運用相同的一組實務、哲學與方法。我們正處在運算復興的時代，所有的資訊長都需要提升自身的表現，並且精通同樣這一組實務。這裡提出的三個項目，應該永久存在於任何資訊長「打破矛盾」的檢核單上。推銷基礎數十年來，大部分大公司在資訊科技方面都投資不足。它們只花最低限度的錢，而這還算可以，因為資訊科技的職能，就只是「讓燈亮著」。只要主機電腦系統沒壞，就不需要去修理它們。但是今天，所有主要的產業中，技術創新正使顧客和供應商的互動方式起急劇的變化。企業不再可以將資訊科技視為一種商品便能蒙混過關。這些公司欠下的技術債務，現在需要償還。 大部分資訊長發現，說服高階主管團隊投資於能夠提高短期營業收入的技術相當容易。但要求同事投資於需要十二個月或更長時間，才能產生直接業務利益的重大基礎設施升級，却困難得多。不過，所有的資訊長都需要設法說服同事，相信少了這些基礎設施投資，就等於拿公司的未來去抵押。資訊長必須發展技能，告訴利害關係人：基礎投資是創新之所必需。他們必須透過視覺資料、說故事和比喻，引起公司業務領導人的共鳴。不這麼做，他們會被既有技術和業務需求的兩難撕碎。栽培混合型高階主管資訊科技投資不足的公司，在資訊科技人才方面的投資也不足。資訊科技領導人是相當獨特的一種人，需要具備一種迷人的特質，集業務、技術和人際技巧於一身。高績效的資訊科技組織，會指派高階主管坐鎮於業務領域和資訊科技職能的交會之處，協助業務領導人打造他們的資訊科技策略，並且籌組技術團隊，交付服務，以滿足業務單位的需求。這些「業務關係高階主管」，理想上應該有兩個頭：一個用於業務，另一個用於技術。由於複製（cloning）仍然是不完美的科學（這些光彩奪目的混合型高階主管在人力市場上供不應求），所以企業將必須自行栽培。培養混合型高階主管的最有效方法，是制定一套辦法，將資訊科技人員輪調到業務單位，以及將業務人員輪調到資訊科技單位。但是不管公司採取哪種做法，都應該現在就踏出第一步。我們正在打資訊科技人才的爭奪戰，總是要到外面去找資訊科技領導人的公司必然落居劣勢。遠比這種情形更好的策略，是將現有的人力，發展成混合型高階主管。當你參加業務單位的會議，從與會人員的對話，不容易分辨誰是資訊科技人員和誰不是，你便知道自己正走在正確的軌道上。將觸角伸出科技單位資訊科技職能不容易管理。資訊科技具有高度的策略性、強烈的營運性，很難找到合適的人才，而且他們非常昂貴。能夠成功掌管資訊科技單位的資訊長，往往在一些重要的領域發展出專長，包括專案管理、持續改善、人員發展、併購和策略性規劃。這些學門對公司其他每個部門都極為重要。希望在未來發揮效能的資訊長，需要將他們的領導力和專長，延伸到資訊科技職能之外。他們將設立企業專案管理辦公室；他們將起而主導，作為公司持續改善的鬥士；他們將兼容並蓄人力資源、法律、採購和資訊科技，扮演新的「共享服務長」的角色。他們將踏出資訊科技的框框，因為他們知道這麼做對公司有好處。他們不會等有人要求，才做這件事。有了雲端、行動力、消費化和巨量資料，「資訊長矛盾」並不會消失；這個矛盾只會愈來愈強。定義資訊科技的相互牴觸力量，會變得更加尖銳，資訊長將比以前更賣力表現。已經被這種矛盾弄得焦頭爛額的人，會繼續處於水深火熱之中。但是能夠挺身迎接挑戰、打破矛盾，並在我們的新技術市場，交付價值的人，可望在令人血脈賁張的新時代中，取得一席領導之地。（羅耀宗譯）