降低企業複雜度，從筆和紙開始

成長的企業遲早都會面臨一個問題：長久下來，事業變得太過複雜，對自身產生害處。我在太多企業身上看過這樣的情況，這些企業步入我所謂的「剝削」（exploitation）競爭優勢階段，或是處於最初創辦與成功擴張之後的階段。克里斯．祖克（Chris Zook）與詹姆斯．艾倫（James Allen）近期刊登於《哈佛商業評論》的文章〈重燃成長火花〉（Reigniting Growth，繁體中文版刊於2016年3月號）也是在處理這個議題。穩定且大致可預測的獲利所帶來的愉悅感，讓公司引進愈來愈多的政策，制定更多擷取獲利的新方法，卻也失去與顧客的接觸，更少活動與傑佛瑞．摩爾（Geoffrey Moore）所稱的「核心」有直接關聯，反倒是有更多與周遭環境有關的活動，而且公司似乎失去了敏捷性。企業內部世界的重要性，變得遠勝過企業疆域之外發生的事，而這有點像是喪失自己賴以成功的優勢。它的難處就在於，這不是一朝一夕的事。高階主管深信自己有永續的競爭優勢（用這個角度思考自己的事業永遠是非常危險的事），因此讓官僚體制凌駕於自己之上，而決策也變得僵化。讓我們用諾基亞（Nokia）的例子來說明，要避免這種情況發生有多麼困難。多年來，這家公司一直都被當作成功的經典教材，贏得企業經理人與學者敬佩。關於這家公司的個案研究與文章汗牛充棟，可以填滿傳統商學院儲藏區的完整檔案櫃。我本身就曾以欽佩的心情，撰寫有關諾基亞開創新事業的實務做法，該文章在2006年發表。2007年，諾基亞的執行長成為《富比士》（Forbes）雜誌的封面人物，標題寫著：「諾基亞：十億名顧客，人數持續攀升中。有人能追上這個手機界的王者嗎？」看到這，你或許可以原諒這家公司的高層相信自己已經完全成功了。然後在2007年，也就是iPhone問世與安卓系統（Android）商業化的那一年。儘管諾基亞的足跡已遍布全球，但在美國卻乏善可陳，而且電信業者很討厭諾基亞在主宰手機市場期間養成的傲慢自大。有人告訴我，曾經有段時間，由於諾基亞透過簡報來管理的企業文化影響如此廣大，以致它們真的被3M公司調查，有關再次販售大量的醋酸鹽膠片的可能性，醋酸鹽膠片是當時用來製作透明投影片的材料。我開始聽到諾基亞傳出很不好的消息。例如，一位明星研究員說他要離開了，因為諾基亞不再有揮攦創意的空間，公司壓縮預算與刪減沒有明確投資報酬率的職務。我過去如此欽佩的開創新事業流程，基本上已經取消，取而代之的是數字導向、追求短期成就。我不是唯一憂心諾基亞方向的人，2008年，我的同事伊夫．多茲（Yves Doz）與米科．柯索寧（Mikko Kosonen）在蘋果現象大肆蹂躪諾基亞的手機事業之前，就撰文探討諾基亞採行多年的「雲霄飛車」策略。這是個沒有懸疑的故事，我們都知道，最終康培凱（Kallasvuo）被開除，改由史蒂芬．埃洛普（Stephen Elop）接任執行長，他發表了著名的「燃燒的海洋平台」備忘錄，向全公司喊話。這明顯就是個成功機率極低的手法。埃洛普精心策畫與微軟合作，但從未真正奏效，最終反而導致出售整個手機事業。即使諾基亞早在蘋果公司發明iPhone或iPad之前多年，就曾製作出類似的產品原型，原本有機會率先上市的。根據一些人的看法，如高通（Qualcomm）執行長保羅．雅各（Paul Jacobs），這個問題源自僵化的決策，造成公司一再錯失商機。聽起來就像是祖克與艾倫探討的事情。這完全就是企業過度朝剝削競爭力的方向發展時，我觀察到的。你可以把它想成成長的「混亂複雜」。組織因為資訊不完整，感受不到需要快速移動與快速決策的壓力，因此很容易想在奮力向前邁進與過度運用當前情勢之間取得平衡，反而造成了這種混亂複雜的情況。關注的重心移轉到內部，政治凌駕於決策，資深領導人聽不到應該讓他們聽到的壞消息，技術專家的聲音不再被聽見，而且，基於某些沒有人可以真正理解的原因，所有事物似乎都以一種緩慢沉重的速度在移動。祖克與艾倫提出的解藥是什麼？清理門戶，也就是裁撤表現不佳的單位，同時刪減複雜度與消除超額成本。聚焦在我們所稱的「前線」，也就是企業實際接觸顧客的部分。讓資深團隊走出辦公室，親身了解自己市場的實際變化，以及接觸自己的顧客。消除官僚制度。重新發現自己的使命。實務上來說，你不必大張旗鼓進行就能做到上述這些事情。我會從製作商業模式著手。我喜歡觀察四欄的變數：● 結果（你嘗試達成什麼，例如在銷售上）● 驅動因素（你認為有或沒有達成結果的原因是什麼）● 領先指標（你怎麼知道自己在各項驅動因素上的表現如何？）● 工作流（work stream，指你正在做哪些能影響領先指標的事）例如，一家面臨混亂局面的零售業高階主管團隊，正設法讓一切重回正軌，在近期我們為他們舉辦的公司外部會議上，我們讓一切保持簡單。我用一個手繪圖，展現它們商業模式未來可能的樣貌。手寫與不複雜是很重要的部分，記住，很多混亂局面的特色，正是過度精緻的簡報檔與過多的報告。你應弄清楚對你的事業來說真正重要的是什麼，什麼僅只是雜音。所以，我們為這家零售業畫出公司想要的結果，包括像是店內銷售、來自次級產品的營收、來自線上銷售的營收，以及各種影響成本的因素。接下來，我們再檢視我們相信能促成這些結果的事情，無論效果是好是壞，例如，來自哪一個顧客區隔的流量、平均支出、支出的中位數、購買商品的屬性、荷包占有率等等。然後，我們思考有什麼指標可以預測，究竟我們的驅動因素有沒有在改善，如顧客抱怨、淨推薦者分數、參加忠誠顧客計畫的人數等等。在團隊前面牢牢掛上這幅畫後，我們接著轉向組織應該專注去做的事情，以及更重要的是，應該停止再做哪些事而不會帶來不良後果。如果某個行動對領先指標沒有影響，我們就決定取消。如果某個單位沒辦法清楚呈現，它的每日業務與我們嘗試促成的結果之間有何關聯，它就會列入裁撤後選名單中。如果領導團隊中的一個成員掌握重要的驅動因素，目標就是讓他們來管理這個驅動因素，而不是讓人人都巨細靡遺地管理它。那家公司進行的改變，最終將促成重新定義企業核心策略，以及更新公司與客戶的關係，而不用激烈的組織重整或嚴重打擊士氣。或許，比這些策略結果更讓人印象深刻的，是讓組織「恢復簡潔」的效果。資深團隊能更有效排定運用自己時間的優先順序。在開始恢復簡潔行動之前，資深經營團隊落入典型的持續「做事情」陷阱中，但其實，這些資深團隊的職責是確保其下的組織執行正確的事情。他們現在更能清楚區分責任，而需要進行的溝通和會議也都因而減少，因為他們知道，應該由負責的人處理行動計畫。決策能更快完成。此時的一大重點是重振員工的活力，在此之前那家公司的做法偏向電路城（Circuit City）與家得寶（Home Depot）採行的方向，也就是用兼差且知識較不足夠的人力，取代有經驗且知識豐富的員工，這種做法最終傷害了這兩家企業的聲譽，而電路城更是因此走向敗亡。讓組織變複雜很容易，但要維持組織簡潔很難。組織在欠缺壓力的情況下，將會被複雜宰制一切。這種壓力可能來自重大的企業危機，如海洋平台起失火，或執行長與資深團隊堅持把維持簡潔納入組織永續工作的一環。我會把這件事看成今日的極關鍵議題，是因為身處在競爭優勢稍縱即逝的世界，即使非常優秀的企業如諾基亞，也可能罹患這種症候群。預防勝於治療。