經理人vs.領導人

本文指出，經理人和領導人截然不同，領導人和藝術家的相似處，比和經理人的相似處還多。但是，組織必須同時擁有兩者。他強調，若要同時培養這兩種人才，企業不能偏重邏輯和策略的訓練，也要建立能夠鼓勵創意和想像力的環境。

這篇文章於1977年首次刊登於《哈佛商業評論》英文版，並於2004年重刊，顯示這篇文章超越時空的重要性。1977年時，一般人對管理的看法都著重在組織架構和流程。當時企業培養經理人，著重在建立能力、掌控權和適當的權力平衡。但索茲尼克認為，這種做法忽略了領導力的本質，那就是鼓舞人心、願景和熱情。他在本文中指出，經理人和領導人是截然不同的，領導人和藝術家的相似處，比和經理人的相似處還多。但是，組織必須同時擁有經理人和領導人，才能成功。他強調，若要同時培養這兩種人才，企業不能偏重邏輯和策略的訓練，也要建立能夠鼓勵創意和想像力的環境。個性大不同：解決者與指揮者什麼是培養領導人的理想方式？針對這個問題，每個社會都有不同的答案；他們各自在摸索答案時，都會界定出他們對權力的目的、分配與運用有哪些最深的顧慮。商業界因應這個有關領導的問題，逐漸演變產生一種稱為「經理人」的新職位。同時，商業界也塑造了一種新的權力道德：對集體領導力的重視多於個人領導力，對群體的推崇高於個人崇拜。經理人型的領導人（managerial leadership）雖然有能耐、有控制力，又能在可能產生對立的群體之間維持權力平衡，但可惜的是，他們在引導企業向前邁進時，卻不見得有想像力、創意或合乎道德的行為。領導人免不了需要運用權力，來影響別人的想法與行動。一個人掌握權力時，也會有一些風險：第一，以為有權就能馬上得到結果；第二，忽略了還有很多不同的合理累積權力方式；第三，為求權力而失去自制力。培養集體領導力與經理人道德操守的部分原因，就是為了避免上述三種風險。所以，大型組織的文化先天就有保守的傾向。約翰．洛克斐勒三世（John D. RockefellerIII）所著的《第二次美國革命》（The SecondAmerican Revolution ）一書中，如此形容組織的保守傾向：「組織是一個系統，有自己的邏輯，還有傳統與慣性的包袱，這個平台偏好經過驗證可行的做事方法，排斥冒險與嘗試新方向。」基於這種保守傾向與慣性，組織培養經理人來傳承權力，而非領導人。諷刺的是，企業理應是保護我們免受政府與教育官僚侵入與掌控的最後堡壘，但企業的道德規範，卻助長了本身的官僚文化。經理人文化強調合理與控制。無論經理人的精力是用在目標、資源、組織結構，或是人的身上，他都是問題解決者。經理人問：「需要解決什麼問題？達成結果的最好方法是什麼？如何才能讓大家持續為這個組織貢獻一己之力？」從這個觀點來看，領導力只是指揮事情的實際行動。經理人為了完成任務，會要求不同層級與職責的人有效率地運作。經理人不必是天才或是英雄，只要堅持不懈、意志堅強、努力工作、有智慧、擅長分析，或許最重要的是，寬容與善意。不過，另一種領導力的概念，則是對領導人投注一種神祕難解的看法，他們認為只有卓越的人，才值得戲劇化地擁有權力與施展權謀，這種觀點下的領導力是一種心理劇，這位傑出、孤單的人必須先掌控自己，才能掌控別人。這個觀點與前述的觀點截然不同，前述想法對領導人的期待是很世俗而務實的，認為領導人其實是管理其他人所做的事。這讓我想到三個問題。領導的神祕感，只是我們兒時殘留下來的想法嗎（源自依賴感，以及渴望擁有英雄般的優秀父母）？不論經理人有多能幹，他們都會因為無法構思工作的目的、難以創造工作的價值，而導致領導力無法提升嗎？經理人在狹隘目的的驅動下，又欠缺想像力與溝通能力，是否會讓團體衝突繼續下去，無法轉化那些衝突成為更廣泛的期望與目標？如果真的需要卓越的能力才能解決問題，那麼從過去的經驗來看，領導人的挑選與培養其實全憑運氣，我們並不知道有什麼方法可以訓練出「卓越」的領導人。而且，除了碰運氣以外，還有一個更深刻的議題，那就是需要能幹的經理人，以及渴望卓越的領導人，這兩者之間的關係。為了培養一群能負起實際責任的人才而建立的環境，可能會阻礙公司培養出卓越的領導人。另一方面，卓越領導人的存在，也可能會破壞經理人的養成，因為領導人會帶來一些比較混亂的情況，但經理人在這種比較混亂的情況下會變得很不安。我們可能需要新的領導人，或者為了培養領導人而犧牲經理人，但這會讓公司陷入欠缺經理人的困境。有些人可能會說，只要找到兼具領導人與經理人特質的人，就可以輕易化解這種兩難了。然而，就像經理人文化與領導人帶來的創業文化不同，經理人與領導人也是很不一樣的人。他們的動機、個人經歷、思考與行動的方式都不一樣。目標追求大不同：必要與渴望經理人往往對目標感覺較無切身關係，甚至採取被動的態度。經理人設定目標，是出於必要，而不是因為經理人渴望達成那些目標，所以那些目標其實和組織的歷史與文化息息相關。弗雷德里克．唐納（Frederic G. Donner）在1958到1967年間擔任通用汽車（GM）董事長兼執行長，他在說明通用汽車對產品開發的立場時，就是用這種態度來看待目標：「為了因應市場的挑戰，我們必須提前了解顧客的需要與渴望有什麼變化，以便在適當的時機、適當的地點，提供適當數量的適當產品。」「我們必須在顧客喜好的趨勢，以及製造最終成品必須做的種種妥協之間，取得平衡。這些妥協是為了製造出既可靠又美觀、性能佳、價格有競爭力的汽車，而且要能提供足夠數量的汽車。我們不僅要設計自己想製造的車，更重要的是，要設計顧客想買的車。」這段敘述中完全看不出來，製造商其實可以對消費者的品味與偏好有某種程度的影響。其實，透過產品設計、廣告與宣傳，消費者會先喜歡上某項產品，之後才覺得自己真的需要那項產品。大概沒有人會說，愛拍照的人一定需要可沖洗相片的相機。但拍立得（Polaroid）卻提供了這樣的商品而大獲成功，因為這種商品滿足了消費者的新奇感，提供便利，並縮短行動（拍照）與享受行動成果（看到相片）的時間。愛德溫．蘭德（EdwinLand）發明拍立得相機時，想必不是為了回應消費者的需求，而是把某項技術（光偏極）轉化成一種能夠刺激消費者購買欲的產品。拍立得與蘭德的例子可以說明領導人思考目標的方式。他們主動出擊，而非被動回應，塑造點子而不是回應點子。領導人對目標抱持積極的態度，並且認為目標與自己有關。領導人在改變心情、塑造形象與期待、創造特定渴望與目的時施展的影響力，決定了企業的方向。這種影響力的結果，改變了大家對目標的想法，也改變了大家覺得什麼目標是可能的、必要的。工作方式大不同：限制與開發經理人通常把工作視為一個促成某種成果的流程，需要人與點子的互動，以建立策略與作決策。他們計算反對者的利益，為了可能出現的爭議性議題而預作規畫，減少緊張狀態，上述種種作為都是為了推動流程進行。在這個促成某種成果的流程中，經理人的技巧看起來是有彈性的：他們一方面協商與談判，另一方面採行一些獎懲與威迫利誘的措施。艾佛烈．史隆（Alfred P. Sloan）在通用汽車的做法，可以說明這個流程在衝突情況下的運作方式。1920年代初期，福特汽車（Ford Motor）仍以傳統的水冷式引擎稱霸汽車業，通用汽車也採用同樣的引擎。查爾斯．凱特林（Charles Kettering）在皮耶．杜邦（Pierre du Pont）的全力支持下，致力設計氣冷式銅製引擎。如果研發成功，這種引擎對通用汽車的技術與行銷都會帶來極大變化。凱特林對這個新產品很有信心，但製造部主管基於兩個理由反對這個新設計：第一，技術上不可靠；第二，公司投資開發新產品，而不花錢在目前的行銷上，等於是把雞蛋全放在一個籃子裡。採用銅製引擎的雪佛蘭汽車上市後出現一連串問題，通用汽車決定從經銷商和顧客手中召回那批有問題的汽車，並且在1923年夏季決定，放棄這項計畫。凱特林感到很沮喪，於是寫信給史隆，信中表示，若不是有些人聯手阻撓，這個計畫早就成功了，除非公司繼續進行這項計畫，否則他就要離職。史隆很清楚凱特林的不滿，也知道他真的想離開通用。史隆也明白，雖然製造部門強烈反對新引擎，但杜邦支持凱特林。此外，史隆在一年多之前才寫信給凱特林，表示對他非常有信心。史隆的問題在於如何維持既有決定，讓凱特林留下來（他太重要了，公司不能沒有他），避免與杜邦產生隔閡，同時又要鼓勵製造部的主管持續開發傳統水冷式引擎的產品線。面對這樣的衝突，史隆的行動充分展現經理人的做法。首先，他嘗試讓凱特林放心，但用很含糊的方式來說明問題，表示自己和執行委員會都支持凱特林，但不應該強迫製造部做他們反對的事。他把問題描述成人的問題，而不是產品的問題。第二，他提議重新調整組織，以解決這個問題，把所有相關職能都整合到一個新部門裡，由這個新部門負責設計、生產、行銷新的引擎。這個方案和他安撫凱特林的做法一樣含糊。史隆寫道：「我打算設立一個獨立的試驗性營運單位，也就是銅冷式汽車部門，完全由凱特林先生負責。凱特林可以自行指派首席工程師與生產人員，以解決製造的技術問題。」史隆的解決方案讓發明者多了管理職責，卻未討論這麼做的實際價值，其實只是想藉此縮小他和杜邦的衝突。基本上，史隆這種經理人式的解決方案，限制了其他人的選擇。方案中提出的組織架構阻礙大家採用其他選擇，甚至限制了情緒反應，讓關鍵人物只能照著去做。因此史隆可以在寫給杜邦的信裡這麼說：「今天早上我和凱特林詳談過，他同意我們的每一項決定，似乎很熱切地接受了我的建議，相信這麼做一定會圓滿成功。」史隆規畫的組織解決方案，看似有一些好處，但其實只提供了有限的選擇，藉此安撫持反對意見的人。接著，他可以授權汽車部門的總經理（基本上他們兩人的意見一致）迅速設計水冷式汽車，以因應市場的需求。幾年後，史隆輕描淡寫地表示：「氣冷式汽車後來再也沒有引領風騷，就這樣逐漸淘汰，我也不知道為什麼。」若要讓大家接受問題的解決方案，經理人必須持續協調與平衡對立的觀點。有趣的是，這類工作和外交官與調停者的工作很像，季辛吉顯然是這方面的佼佼者。經理人的目標是要改變權力平衡，轉而形成大家可接受的解決方案，在互相衝突的各種價值觀之間取得折衷。領導人：讓點子振奮人心領導人的做法剛好相反。經理人的行動是限制選擇，領導人則用新的方式來處理存在已久的問題，並採取開放態度接納新的選擇。領導人為了有效運作，必須把本身的構想轉化為可以振奮人心的意象，然後再規畫一些不同的選擇，讓那些意象變得更具體。甘迺迪在他短暫的總統任內，展現出領導人在工作上振奮人心的優缺點，他在就職演說中說：「我們要讓世界各國知道，不論他們是敵是友，為了確保自由的存續與勝利，我們會不惜任何代價，承擔所有重任，應付所有艱難，支持所有友邦，反抗所有敵國。」這段經常受到引述的話語，讓聽眾立刻產生共鳴，認同甘迺迪，也認同重要的共同理想。但更仔細檢視這段話之後，會發現它很荒謬，因為如果我們真的採取那段話的立場，就可能會像越戰那樣，釀成慘烈的後果。但若要擁有新思維與新選擇，就必須激發人們的期待，並承擔人們因提高期許而可能遭到挫敗的風險。領導人的行動採取高風險的立場，他們往往有冒險的特質，尤其是朝著機會最好與最可能獲得報酬的方向發展。根據我的觀察，人們喜歡冒險，還是傾向用保守方式處理問題，主要取決於個性的差異，而非出於刻意的選擇。對經理人來說，求生的本能更勝於冒險的需求，所以能忍受平凡、實際的工作。領導人有時候會覺得，平凡的工作是一種折磨。人際關係大不同：理性與感性經理人比較喜歡和別人一起工作，避免獨自行動，因為那會讓他們感到不安。幾年前我進行過一項研究，探討職業的心理層面。結果發現，需要找人共事與合作，似乎是經理人的一大特質。例如，我們請受試者看一張只有一個人的圖（圖裡是一名小男孩凝視著小提琴，或是一個人沈思的剪影），接著編寫故事。經理人寫的故事，通常還會加入其他人。以下就是一位經理人看了小男孩凝視小提琴的圖後，寫下的故事：「爸媽堅持讓兒子上音樂課，希望他將來成為音樂家。他們幫他訂購的樂器剛送到。男孩正在思考，該和其他孩子玩足球，還是拉那個吱吱作響的箱子。他不懂爸媽為什麼覺得拉小提琴比達陣得分還好。學了四個月的小提琴後，小男孩覺得受夠了，爸爸也快受不了，媽媽不得不放棄要他成為音樂家的夢想。現在足球季結束了，不過明年春天，一位好手就會上場了。」這個故事當中有兩個主題，可以說明經理人對人際關係的態度。第一個主題，就像我說的，是尋求和其他人一起進行的活動（足球隊），第二個主題，是在與他人的關係當中，維持低度的情感參與。有幾處地方可以看出低度情感參與：作者在故事中使用傳統的比喻，甚至是老套的用字，而且把可能發生的衝突，適時轉化為平和的決定。在他的故事裡，男孩與爸媽達成共識，放棄學小提琴，改為作運動。這兩個主題看似矛盾，卻又並存，正好佐證了經理人的工作內容，包括協調差異、尋求讓步、達到權力平衡。這個故事更顯示經理人可能缺乏同理心，或是他無法體會他人的想法與感覺。另一個人也看了同樣的圖並寫下故事，這位作者的同事都認為他是領導人。他的故事是：「小男孩看起來像個真誠的藝術家，深受小提琴感動，很想把這個樂器學好。他看起來好像剛結束平常的練習，對自己無法彈出小提琴該有的曲調，感到有點沮喪。他看起來好像是在心中立下誓言，要好好花時間努力練習，直到充分發揮潛力，拉出自己想要的音樂。有了這樣的決心與堅持，後來他變成傑出的小提琴家。」同理心不單是注意他人而已，也要能夠注意到情感的訊號，在與別人相處時，能夠了解那些訊號的意義。用「深受感動」、「很想」、「沮喪」、「在心中立下誓言」等用語來形容別人的人，似乎有一種內在洞察力，在與他人相處的過程中，會善用這種洞察力。經理人：關注事情如何完成經理人根據自己在一連串事件或決策流程中扮演的角色，來建立與他人的關係。領導人關注的是想法，因此是以比較直覺與同理心的方式來建立與他人的關係。差別在於，經理人關注的是事情「如何」完成，領導人注意的則是，對參與者來說，這些事件和決策代表「什麼」。近年來，經理人從賽局理論學會把決策事件分為兩種：輸贏情境（又稱零合遊戲）與雙贏情境。經理人在協調分歧意見、維持權力平衡的過程中，努力把輸贏情境轉變成雙贏情境。我們就舉地方分權的大型組織，如何分配資金給不同部門來說明。表面上，任一時間可分配的資金都是有限的，所以在理論上，一個部門分得的資金愈多，其他部門分到的愈少。經理人往往把這種情況視為「轉換」的議題（因為會影響人際關係），也就是如何把看似非輸即贏的問題，轉換成雙贏局面。從這種觀點可以想到幾個解決方案。第一，經理人把大家的焦點集中在流程上，而非實質內容上。如此一來，大家只想到比較大的問題，也就是「如何」作決策，而不是決策的內容。既然這些人都有參與擬定作決策的原則，就必須支持決策的結果。他們相信自己規畫的原則，所以會接受這次自己輸了，但認為下次就會贏。第二，經理人間接和部屬溝通，使用「信號」而非「訊息」。信號隱含著幾個立場，訊息則是明白陳述一個立場。信號是不確定的，萬一有人不滿或生氣了，還可以重新詮釋。訊息則包含直接的結果，總會有人不喜歡這些訊息的內容。訊息的這種特性會增強人們的情緒反應，讓經理人感到不安。但若是使用訊號，誰輸誰贏往往變得比較模糊。第三，經理人採用拖延戰術。經理人似乎知道，延遲作出重大決策，經過一段時間之後，就會出現妥協，讓輸贏情境變得沒那麼痛苦，最初的「賽局」也變成不同的情境了。妥協表示有人可能既是贏家也是輸家，輸贏視你衡量的是哪一種賽局的情境。經理人當然還有很多種技巧，可以把人際關係從輸贏情境變成雙贏。但重點是，那些技巧著重的是決策流程，經理人對那個流程有興趣，領導人則不然。那些技巧牽涉到成本與效益，讓組織變得更官僚、更講權謀，更少直接與扎實的活動，也更少溫暖的人際關係。所以，我們常聽部屬形容經理人令人費解、疏離、愛操縱，因為他們覺得自己和經理人都連結在一個流程中，那個流程的目的是為了維持一個受到控制、合理而公平的架構。相反地，我們常聽到大家用充滿情感的形容詞來描述領導人。領導人引發人們強烈的認同與差異感，或是愛恨感受。在領導人主宰的架構中，人際關係往往看起來是變動、強烈的，有時甚至是混亂的。這種氣氛強化了個人的動機，通常會產生意外的結果。自我意識大不同：歸屬與分離威廉．詹姆斯（William James）在《種種宗教經驗》（The Varieties of Religious Experience ）裡描述兩種基本的人格類型： 「單生人格」（once-born）與「雙生人格」（twice-born）。有單生人格的人容易調整生活，一生都相當平順。雙生人格比較不那麼平順，他們一生不斷尋求某種秩序感，不像單生人格那樣逆來順受，把一切視為理所當然。詹姆斯認為，這兩種人格的世界觀截然不同。對自我的感受會影響行為和態度，單生人格對自我的感受，源於隨遇而安、與環境和諧相融的感覺，而雙生人格者的自我感受，源於深刻的分離感。歸屬感或分離感，實際影響到經理人與領導人在職業生涯中努力的重點。經理人認為，自己應該負責維持與規範既有的秩序，他們本身認同那個秩序，而且可以從中獲得報酬。經理人維持與強化目前的制度，以便提升自我價值感：他扮他身分的社會指標毫無關係。這種看法也許可以解釋，為什麼有些人會尋求改變的機會。推動改變時，能運用技術、政治或意識形態的方法，但目的都一樣：深刻改變人際、經濟與政治關係。在思考如何培養領導力時，我們必須檢視兩種不同的人生路徑：（1）透過社會化來培養領導力，也就是培養個人來引導組織，並維持既有社交關係的平衡狀態。（2）透過個人的精益求精來培養領導力，也就是促使個人努力追求心理與社會的改變。社會透過第一種方式培養經理人，而第二種方式培養的是領導人。領導力養成主力：老師！每個人的發展，都是從家庭開始的，每個人都會經歷和父母分開的創痛，以及這種創痛帶來的痛苦。同樣地，每個人也都會碰到自律與自制的困難，但對有些人來說（或許是多數人），兒時際遇提供足夠的歡樂與充分的機會，長大後，即使來自父母的報酬不復存在，仍能找到替代品。這些人是單生人格，他們認同父母，在他們期待的人生與實際上能創造的人生之間，找到平衡與協調。但是，假設因為父母的要求，再加上個人的需要，使分離的痛苦變得更強烈，結果使得孤立感、特殊感或戒心破壞了親子關係，或者打破了小孩與其他權威人物之間的關係，會造成什麼後果？在那種情況下，那個人的特質就會讓他深入自己的內心世界，對外界毫無興趣。對這類人來說，自尊不再只是靠正面的情感與實質報酬。由於期望創造成績與成就，甚至渴望做一番偉大的事業，因此產生某種形式的自立。如果這個人的天分不足，那樣的自我感受就不會創造什麼偉大的成就。即使有很高的天分，也不保證一定會有成就，更難確定最終的結果是好是壞。其他因素也會影響領導力的培養。例如，領導人像藝術家或其他有才華的人一樣，常受神經官能症所苦，即使在短期間內，他們的運作能力，也會有很大的變化，有些有領導潛力的人完全無法克服這一點。此外，幼年時期以後，影響經理人與領導人的發展模式，還包括特殊人士的選擇性影響。經理人性格的人，廣泛建立穩健的情感關係；但領導人建立的是深刻的一對一關係，同時可能也會中斷這種關係。我們看到很有天賦的人，往往在學校時表現平庸。例如，看到愛因斯坦平凡的在學成績，沒有人料到他日後會有偉大的成就。成績普通，顯然不是因為缺乏能力，可能是因為太專注於自我，無法專心處理手邊的普通工作。讓他中斷這種白日夢般入神與自我沈溺的唯一方法，是和非常優秀的老師，或是和了解這位天才又能和他溝通的人，建立深厚的情感。天賦異稟的人，能否從一對一的關係中找到他們需要的東西，要看他們能不能找到懂得培養天才的老師（可能是父母的替代者）。還好，不同世代的人相遇、自行選擇之後，我們得知更多培養領導人的方法，以及不同世代的天才如何彼此影響。雖然有些人看起來注定一輩子事業平庸，但建立重要的一對一學徒關係之後，往往可以加速與強化他們的發展。一個人在心理上是否準備好，可以在那種學徒關係中有所收穫，取決於生活上一些迫使他們深入自我內心的經驗。以艾森豪（Dwight Eisenhower）為例，從他早期的軍旅生涯，幾乎看不出他未來的發展。第一次世界大戰期間，他有一些西點軍校的同學都已到法國親身體驗戰事了，艾森豪覺得自己「陷在國內單調與非自願的安全狀態中……是一種難以忍受的折磨。」一次大戰後不久，當時仍是年輕軍官的艾森豪，對自己軍旅生涯感到悲觀，因此申請轉調巴拿馬，到他崇拜的資深將領康納將軍（General Fox Connor）麾下，但申請未獲准。他的長子意奇（Ikey）因流感身亡時，艾森豪對申請轉調失敗仍然耿耿於懷。軍隊後來基於某種責任感，把艾森豪調到巴拿馬，他開始在康納將軍麾下任職，心裡還是一直留著喪子的陰影。他們兩人的關係類似父子，康納將軍就像艾森豪希望做到的父親形象那樣，而艾森豪則把自己投射成亡兒的角色。在這個充滿情感的情況下，他開始向這位老師學習。康納將軍提供優異的軍事個別指導，艾森豪欣然受教。這段關係對艾森豪的影響無法用數字來估量，但從艾森豪此後的職業生涯來看，那段關係的重要性不言而喻。後來，艾森豪如此描述那段日子：「那段追隨康納將軍的歲月，就好像上軍事與人道研究所一樣，他非常了解人和人的行為，我深受他的影響。我深深感謝這位長官……我一輩子結識的偉人與好人之中，他是較不為人熟知的，但他對我的恩情難以估計。」艾森豪結束在康納將軍麾下的任期後，不久便獲得突破的機會。他受命就讀於李文渥斯堡參謀大學，這所軍校的競爭非常激烈，是大家夢寐以求的機會，艾森豪把握了那次良機。他在高中與西點軍校的成績平平，但在參謀大學的表現優異，後來以第一名的成績畢業。天才型人物的傳記，一再顯示老師在個人發展上扮演的重要角色。安德魯．卡內基（Andrew Carnegie）認為，他的成就主要歸功於他的主管湯瑪斯．史考特（Thomas A. Scott）。擔任賓州鐵路公司西區區長的史考特發現，分配到他旗下工作的年輕電報員卡內基很有天分，也很有求知慾。他交付卡內基愈來愈多責任，並給他貼身觀察學習的機會，讓卡內基更有自信與成就感。史考特對自己的優點與成就很有信心，所以不害怕卡內基的積極進取，甚至非常鼓勵卡內基主動出擊。卓越的老師願意承擔風險，他們一開始就看出年輕人的才能，冒險投入感情和他們密切互動。這些風險日後不一定都能看到成效，但他們願意冒這種風險，是培養領導人的決定性要素。組織能培養領導人嗎？美國文化對人如何學習與發展，似乎有一種根深柢固的迷思，這種迷思似乎也主宰了商業界的思維。這種迷思認為，大家向同儕學習的效果最好。按理說，由於同儕之間互相認同，而且社會規範同輩之間不能採取專橫行為，因此在同儕關係裡，比較不會有被評分的威脅，也不會有被羞辱的感覺。組織裡的同儕訓練有很多種形式。例如，組成任務小組，成員包括不同部門的同儕（銷售、生產、研究、財務），理論上這麼做可避免權威人士影響大家提出與交換構想的意願。根據這種理論，大家會更自在地互動，更客觀地聆聽批評與其他觀點，最後從這種健康的交流中學習。另一種同儕訓練的應用，是在一些大企業裡，例如，荷蘭的飛利浦公司採用的組織架構原則，是由兩位同儕共同負責，其中一位負責商業面，另一位負責技術面。例如，兩人負責某個地理區的營運或產品事業群，在形式上，兩人擔負相同的責任，但在實務上，可能會由其中一位主導管理。不過，主要的互動是兩個或更多同儕之間的互動。我對這種安排的主要質疑是：這種做法是否會持續採取經理人式的做法，使資深主管與潛在領導人之間無法形成一對一的關係。另一家比飛利浦小很多的公司，知道同儕關係可能會扼殺個人的積極進取精神，他們雖然也在營運單位採用同儕共同責任制，但有一個重要的差別。這家公司的執行長，鼓勵同儕之間競爭與對抗，對於最後勝出的人賦予更多責任。這種混合式的安排，可能產生一些很糟糕的意外後果。因為公司很難限制同儕之間的敵對競爭，反而會讓全公司各個層級都產生敵對競爭，彌漫陰謀的氣氛，結果產生派系對立。一家大型的綜合石油公司知道，想要培養領導人，應該讓資深主管直接影響較資淺的主管，所以董事長兼執行長定期挑選一位優秀的大學畢業生擔任特助，跟在他身邊工作一年。一年後，就可以派這位年輕主管到營運單位任職，而不是當實習生。這種學徒制，讓年輕主管親自熟悉權力的運用，也熟悉「大頭症」這種權力病的重要解藥：績效與正直。上司vs.部屬：權威vs.議題在一對一關係裡的每個人，擁有的權力程度不一樣，在形式上和認知上都有權力的差異。因此，在這種關係裡工作時，對情感的交流必須有很大的包容力。密切的工作安排當中，難免會有這種情感交流，這可能是很多高階主管不願意建立這類關係的原因。《財星》曾報導一個有趣的故事，寶僑（P&G）的高階主管約翰．韓利（John W.Hanley）離職，到孟山都公司（Monsanto）擔任執行長。報導中指出，寶僑的董事長兼執行長沒有挑中韓利擔任總裁，而是任命另一位執行副總裁升任。董事長顯然認為他無法和韓利合作，因為他覺得韓利野心勃勃，急於實驗與改變實務做法，又經常質疑上司。當然，執行長有權選擇跟自己比較合得來的人選。不過我懷疑，如果管理高層更包容部屬的競爭衝動和行為，對企業究竟好不好。至少，如果更包容情感交流，就不會獨厚講求團隊合作的經理人，而犧牲了原本可能變成領導人的人。我常看到執行長因自己的構想遭到公開質疑而感覺受到威脅，這總是讓我相當驚訝，彷彿是他們的權威受到威脅，而不是構想受到質疑。例如，有一家公司某位優秀的副總裁表現得太過積極，有時甚至有些無禮，這家公司的執行長對此感到很困擾，因此用很多間接的方法避免接觸那位副總裁，例如，邀請其他人一起參加會議、透過外部董事來暗示。我建議那位執行長坦誠面對、處理令他感到不快的事。我覺得，如果他和部屬面對面接觸，甚至直接衝突，雙方就能從中了解，維護權威與辯論議題之間的差別。正視衝突的能力，也是包容積極交流的能力。這種技巧，不僅可以消除經理人文化中常見的模棱兩可與信號暗示，也可以鼓勵培養領導人所需的情感關係。（洪慧芳譯自“Managers and Leaders: Are They Different?” HBR ；英文版於January 2004重刊）