執行力欲速則不達？

一個走馬上任不久的執行長，面對上市計畫執行的失敗，讓他開始深思產品發展過程出了什麼錯，進而理出關鍵的四個階段：思考、形成觀點、發展策略、執行，最後，他成功地將公司的文化從「執行」改造成「三思而後行」。

我的腦子裡總是隨時列著兩組清單：一組記載我認為進行得非常順利的計畫；另一組則記載我希望能進行得更好，或是還可以再改進的計畫。

後面這組清單常讓我苦惱不已，因為我就像大多數執行長一樣，總覺得沒有什麼事比業績更重要。雖然可能無法每一次都執行得完美無缺，但既然市場競爭如此激烈，失敗的成本又這麼高，我所受的訓練和經驗都告訴我，每一次都必須接近完美才行。

1994年，當我剛接手史迪凱公司（Steelcase）執行長時，我們推出兩項產品上市。這個經驗讓我深思，執行得好或壞，實在會造成很大的差別。

就那兩項產品而言，產品使用的科技都是革命性的，也都具有創新的前瞻觀點，市場更是已成氣候。因此，不論是在產品設計、目標、預算、時間表，以及任何其他可以想像得到的成功執行必要條件，我們都已準備就緒。

其中一項產品是隨坐姿自動調整的立普（Leap）辦公室座椅，很快就成功了。這項產品上市前經過長時間研發，擁有一項專利科技，未來可以擴大應用在汽車和航空工業上。

這項產品的成功上市，讓每個人都與有榮焉。

另一項上市的產品則是百威系列（Pathways），它是一種辦公室隔間系統。

這項產品卻從一開始就麻煩不斷：先是兩組研發人員，因為基本設計理念的不同而爭執不下；此外，大家對很多事情的意見分歧，包括設計本身，以及需要投注的資金、對經銷商可能產生的衝擊等；最後，我們甚至必須回收一批包括面板在內的產品。可以說，這個設計的概念很棒，但是接下來的發展過程卻失敗了。