當收購對象的盟友

以往，已開發國家的多國籍公司併購後，靠著強勢的經濟力，以整合為名，讓整個跨國集團呈現一致的文化。現在，新興市場的多國籍公司，採取和教科書相反的併購策略，它們讓被併者保持固有的文化認同感和營運自主權。

俄國大文豪托爾斯泰（Leo Tolstoy）曾寫道：創造幸福婚姻的祕訣，並不在於兩個人有多麼契合，而在於他們如何面對彼此不契合的地方。最近，新興市場多國籍公司採取了創新的併購策略，背後也有著同樣的思維。他們併購外國公司後，並不急著進行業務整合，而是讓被併者繼續獨立運作，彷彿所有權根本沒有變動。如此一來，雙方都可以發揮自己專精的地方，同時也能學習如何運用對方的資源和能力，以達成各自的目標。

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新興市場企業併購外國公司後，並不急著進行業務整合，而是讓被併者繼續獨立運作，並留任原有的管理團隊。

雖然現在論斷還太早，不過跡象顯示，本文作者稱為「結盟」的策略是可行的，甚至能協助新興市場企業贏得收購的競賽；例如，優客集團收購高迪瓦。

儘管結盟策略似乎專屬於新興市場企業，一些先進國家企業也採用了類似的「放手」策略；例如，思科和雷諾汽車。

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上述併購後的策略，我們稱為「結盟」（partnering），就是要讓被併者保持獨立的結構、認同感和組織。被併公司的高階主管都是原班人馬，尤其是執行長，絕不能換人，他們享有的權力和自主性也完全不變。新的母公司只要陳述本身的價值觀，當成指引，賦予被併公司嶄新的使命感就行了。母公司仍會努力尋找可能創造綜效的領域，但很小心避免對被併公司的業務造成干擾。簡單來說，併購者和被併者就好像策略聯盟中的伙伴關係。唯有如此，新興的多國籍公司在管理被併公司時，才不會傷害到對方的組織，並避開整合引起的不良後果，從而創造出適當的環境，讓彼此能輕鬆地分享知識和最佳實務。