分析2,200家合資企業：彈性重組效益更高

成功的企業無論在經濟成長期、衰退期，還是復甦時期，都會積極推動策略改變、進入新的事業線，以及重組現有事業線。尤其在由新科技驅動的領域裡，合夥事業更是加強競爭力的重要工具。本文作者分析了6個產業中的60家領導企業，以及它們擁有的逾2,200家合資和合夥事業，發現積極重組合資和合夥事業的公司，和同業相比，更有可能達到產業的3年平均資本報酬率。

成功的企業會在經濟成長、衰退和復甦時期，積極管理自身的事業。他們的做法包括：創新、推動策略轉變、重新安排現有營運作業、重新分配資源、進入新的事業線，以及重組現有事業線。對於大多數企業來說，合資企業和其他合夥事業是這個等式中的關鍵部分。像亞馬遜（Amazon）、葛蘭素史克（GlaxoSmithKline）、洛克希德馬丁（Lockheed Martin）、力拓（Rio Tinto）、殼牌（Shell）、西門子（Siemens）和福斯汽車（Volkswagen）這樣的企業，都擁有龐大的合資和合夥關係基礎，而在許多情況下，約有25％以上的營收或淨利，是仰賴這種合夥企業。合夥事業已成為在新科技驅動的領域裡競爭的重要工具，這類領域包括可再生能源、循環經濟、數位健康和行動科技等。在反全球化情緒和嚴格的法規監理制度興起的背景下，與當地合作伙伴一起成立的合資企業，成為公司擴張或鞏固國際地位的策略工具。然而，合夥關係不能一成不變。其中很多都需要進行重組，以配合不斷變化的市場環境、所有者公司的策略和財務狀況的轉變，以及其他力量。例如，亞馬遜、摩根大通（JPMorgan Chase）和波克夏哈瑟威（Berkshire Hathaway）最近因為策略上的差異，解散了合資企業Haven；這家合資企業在3年前高調成立，目的是要降低美國醫療市場的成本和改善醫療成果。AES和西門子合資成立的大型儲能公司，最近引進第三個合作伙伴卡達投資局（Qatar Investment Authority），以提供成長所需的資金。塑造和重塑合資和合夥事業組合，是顯示企業實力薄弱、能力差距和策略失誤的跡象，還是競爭優勢的來源？為了找出答案，我們分析了6個產業中的60家領導企業，以及它們擁有的逾2,200家合資和合夥事業，以了解他們的投資組合在過去4年中的變化。我們發現，總體的合夥事業組合活動，與公司的資本報酬率之間存在很強的相關性。更積極重組現有的與建立新的合資和合夥事業的公司，比同業更有可能達到或超過產業的3年平均資本報酬率。結果有6家公司脫穎而出，包括特斯拉（Tesla）、博世（Bosch）、道達爾（Total）、巴斯夫（BASF）、力拓和洛克希德馬丁，成為汽車、工業、航太國防、化工、石油和天然氣、採礦領域的領導業者。資料顯示，在過去4年中，我們的資料集當中有37％的合資企業至少進行一次重組，而在這段期間，在我們資料集的60家公司裡，有59家至少重組了一家合資企業（唯一的例外是3M，它的合資企業組合的規模相對較小）。此外，在這段期間，企業重組自家合資企業組合的比率中位數為32％，其中康菲石油公司（ConocoPhillips）的比率最高，重組了超過四分之三以上的合資企業。我們的資料還顯示，公司更有可能重組較大的合資企業，而小型合資企業較難看到重大變化。我們把「重組」定義為企業的重大變化，包括所有權、經營權、策略和範圍、財務和商業安排、治理和法律結構、組織和人才或營運方面的變化。這一發現擴展了我們之前的研究，先前的研究顯示，經歷至少一次重大重組的合資企業，實現公司所有人的策略和財務目標的可能性，是大致維持不變的合資企業的兩倍，而且成功重組的合資企業（不包括退出或終止），平均可以造成財務和營運績效改善10％到30％。我們的分析還顯示，過去4年中，落在中位數的公司建立超過13家新的合資企業和合夥事業，這些合資企業占公司投資組合的比率平均為29％。這種活動在汽車產業最多，新成立的合資和合夥企業，是為了應付新的市場力量，如汽車電動化、行動服務、自動駕駛汽車和替代燃料技術，占公司投資組合的47％。例如，戴姆勒（Daimler）和BMW把行動業務合併在「NOW」品牌之下經營的五個獨立合資企業。工業公司也相當積極，愈發頻繁地使用合夥事業來開發用於生產的永續材料，並利用物聯網（IoT）打造互相連結的智慧型機器。企業若想透過更積極管理合資企業和合夥事業組合，來實現潛在的財務效益，就必須對現有合資企業做出更及時的重組決策，以及更有效地發起、篩選、談判和建立新的合夥事業，特別是在前瞻技術和市場方面。對於如何在這兩方面取得成功，我們在下面提供一些實用想法。